Messze nem a DGS Global Research (a HR Portal, a HR Mesterkurzus®, valamint a BGF Menedzsment és Emberi Erőforrás Intézetének szakmai támogatásával folytatott) felmérése volt ugyan az első, amely a humánpolitika különböző területein alkalmazott eszközök bevezetésével és használatával kapcsolatos tapasztalatokat próbálta feltérképezni, de az eddigi kutatások egy-egy szűk területre (például a bérezésre, a képzésre vagy a családbarát szemléletre) fókuszáltak. Az Országos HR Benchmark felmérés ezzel szemben átfogónak készült. Szóba került a kiválasztástól a munkakör-értékelésen, juttatásokon, teljesítményértékelésen és személyzetfejlesztésen, a munkaügyi kapcsolatokon és kommunikáción át az outsourcingig minden.
A kutatás az alapoktól indult. Ahogy a kezdeményezők tartják: még az sem egységes, hogy ki mit ért a hr kifejezés alatt.
AKI KÉRDEZ, AKI VÁLASZOL. „Az egész szakmának hasznos lehet egy ilyen összkép, mindenki elhelyezheti magát a palettán hr-szempontból, láthatja, hol tart ahhoz a »krémhez« képest, amely kitöltötte a kérdőívet” – magyarázza Dara Péter, a BGF rektori hivatalvezetője, a DGS Global Research igazgatója. Dara Péter szerint köztudottan van néhány cég, amelyet etalonnak tartanak – méghozzá szférától függetlenül: „Ilyen például a Magyar Posta vagy a Magyar Nemzeti Bank, ahol rendkívül komoly hr-munka folyik.
A kérdőív összeállítói megpróbáltak minden olyan vállalatot elérni, ahol létezhet bármiféle tudatos hr-tevékenység. Ha mindenkit nem is sikerült becserkészni, jelentősnek mondható a részvétel (218 válaszadó, 116 ezer teljes munkaidőben foglalkoztatott). A reagálók fele középvállalkozás, a legtöbb résztvevő a bank- és pénzintézeti szektorban, illetőleg a kis- és nagykereskedelmi szolgáltatóiparban tevékenykedik. A válaszadók 68 százaléka vagy teljes mértékben külföldi tulajdonú, vagy százszázalékos magyar tulajdonú társaság, hét százalékuk pedig a közszférát képviseli.
A kitöltők 61 százaléka fővárosi székhelyű, az eredmény tehát csak óvatosan általánosítható, hiszen a minta nem reprezentatív. A megyék közötti eloszlás egyenlőtlen volt (alacsony volt a részvétel Győr-Moson-Sopron, Békés és Somogy megyében, Baranya pedig teljes hallgatásba burkolózott), ezért a szervezők jövőre célzott megkeresést terveznek.
Tudni akarják, hol tart a konkurencia
• Rigó Imre humánpolitikai igazgató, Raiffeisen Bank:
„Több hr-témájú felmérésben is részt vettünk már. Főként arra vagyunk kíváncsiak, humánpolitikánk hatékonysága hogyan viszonyul más szervezetekéhez. Vagyis hogy mások milyen létszámmal, bérköltséggel működnek, a teljes idős foglalkoztatást vagy a kölcsönzési konstrukciót preferálják… Legszívesebben más bankokhoz mérjük magunkat, de eddig specifikus kutatásból kevés volt, hiszen ez jellemzően zárt szektor, a vezetők csak óvatosan tesznek közzé információkat. Ez most változni látszik, több bank kifejezte készségét a nyitásra. Ez érthető: ma senki nem tudja biztosan, hogy áll a többiekhez képest. A bérpolitikában például minden információ fontos lehet. Ha nem is stratégiai fontosságú az, hogy mit csinálnak mások, inputot ad a döntésekhez. Mostanra mindenki rájött arra, hogy azonos iparágon belül kevés az a tényező, amivel versenyelőnyt lehet elérni. Bankfiókot építeni, IT-eszközöket vásárolni mindenki tud, de jó embereket toborozni, és a csapatot összefogni – ezen egyre több múlik.”
• Sélei Annamária személyügyi vezető, Drogerie Markt:
„Egy jó felmérés átfogó képet adhat a munkaerő-piaci helyzetről. Kiderülhet belőle, más vállalatok milyen irányba mennek. Nekünk az a hasznos kutatás, ami nem általánosságokban beszél, hanem konkrét témakörökre bontva elemez. Ami leginkább érdekel minket: az új munkaerő kiválasztásának módszerei, a kölcsönzési lehetőségek, a karriertervezés. És persze a jövedelemadatok. Mivel évente húsz-harminc új üzletünk nyílik, ezek elsőrendű szempontok, ahogyan a meglévő dolgozók motivációja vagy a teljesítményértékelés is. A német-osztrák anyacég a gazdasági tevékenységet inkább maga irányítja, de a humánpolitikát ránk bízza.”
KI MIT ÉRT HR ALATT? Ha azt gondoljuk, hogy egy olyan cégnél, amely részt vesz egy hr-kutatásban, előrehaladott állapotok jellemzik az emberi erőforrás területét, tévedünk. A válaszadók 22 százalékánál nincs a szakterületnek képviselője. Feltételezhetjük persze, hogy többeknél külső szolgáltató végzi a tevékenységet, vagy a vállalkozás méretéből adódóan a cég vezetője maga látja el ezt a feladatot.
Talán jó hír, hogy a válaszadók felének van emberierőforrás-gazdálkodására vonatkozó stratégiája. De ha a másik oldalról tekintjük e számot, elgondolkodtató, hogy a többiek az emberierőforrás-gazdálkodást nem tartják stratégiai területnek.
A szakmunkás manapság aranyat ér, legalábbis a beérkezett jelzések szerint belőlük mutatkozik a legnagyobb hiány. A diplomásokra nem járnak jó idők, a gazdasági és jogi területek bizony nem panganak az ürességtől. Egy mérnöknek már jóval kedvezőbb esélyei vannak, a közgazdászok helyzete pedig felemás, őket keresik is, nem is, attól függ, mely téren, mennyire jól képzett az illető.
Bárkit is szeretnénk felvenni, a jelek szerint a virtuális világban véljük megtalálni: az internetes toborzásé a vezető szerep az újsághirdetések és a házon belüli kapcsolatok mellett. Ez utóbbi korántsem olyan hangsúlyos, mint ahogy a közvélemény tartja. A fejvadászok munkájára továbbra is csak szűk kör tart igényt. A munkaerő-kölcsönzés egyre népszerűbb, a felmérésben részt vevők 37 százaléka él ezzel a lehetőséggel – akár ezres nagyságrendben.
Magyarországon reneszánszát éli a munkakör-értékelés. Talán e téren a legnagyobb a belső ellenállás, ennek ellenére a felmérésben részt vevők kétharmada keresztülvitte akaratát, vagy tervezi a bevezetést.
KÖTELEZŐ FIZETNIVALÓK. Meglepő, hogy sokszor az egyik legfontosabb kérdésben, az anyagiakban nem élnek sztenderdek: csupán 56 százaléknál működik általános alapelveket tükröző bérpolitikai rendszer. Ez persze éppúgy jelenthet káros kiszámíthatatlanságot, mint pozitív rugalmasságot, ahol az alkupozíció a döntő. Hr-szempontból, a munkahelyet mint közösséget tekintve, azonban a szakmai álláspont egységes: az esetlegesség mindenképpen hátrány. A hr-es kollégák a motiválást tartják a legnehezebbnek.
És ha már a rugalmasságnál tartunk, itt az elmúlt időszak sztárja, a cafetéria-rendszer. Mostanság nagy hangsúlyt kapott mind konferenciákon, mind szakpublikációkban, hiszen széles körű alkalmazhatósága miatt az egyik legfelkapottabb hr-megoldás lett: a felmérésben részt vevők egyharmada alkalmazza. És ha van cafetéria, van teljesítményértékelés is (39 százaléknál évente, 71 százaléknál minden munkatársra kiterjedően), még ha a logikai kapcsolat nem is ennyire egyértelmű a két tevékenység között. Ahol a bevezetés gondolata fel sem merül, azok a kevésbé profitérzékeny szegmensek.
Nem kérdés, hogy a munkavállalók fejlesztése a munkáltatók elemi érdeke. Az viszont nem egyértelmű, hogy mennyit és mibe érdemes befektetni. A részt vevő szervezetek kétharmadánál van tudatos képzési politika, 52 százalék jelenleg is taníttatja embereit. A karriermenedzsment és az utánpótlási rendszer még csak minden negyedik cégnél működik.
Bár feltették a kérdést: használ-e az ön cége humán informatikai megoldásokat? – talán jobb lett volna azt kérdezni, mi is az a hr-informatika. Volt válaszoló, aki a bérszámfejtő rendszert értette ez alatt, más a döntéstámogatást. Mindenesetre 41 százalékot tett ki az igen válasz. Az azonban így is egyértelmű, hogy a szakterület informatikai lemaradása jelentős.
A válaszadók 45 százalékánál már sor került outsourcingra. A leggyakrabban a biztonsági szolgálatot, a bérszámfejtést, a létesítményüzemeltetést és az informatikát bízzák külsősökre.
INTIM RÉSZEK. A kérdőív legérzékenyebb pontja a munkahelyi személyes viszonyokra koncentrált, egyedül itt már maguk a kérdezők is felajánlották a passzolás lehetőségét, a kitöltők fele élt is vele. De ott a másik pólus: 25 százalék állította, hogy a munkavállaló-munkáltató kapcsolat rossz náluk. Ez meglepő, hiszen azt gondolnánk, ennél a résznél az alanyok inkább szépítenek. Nagyon jónak a válaszadók 20 százaléka értékelte a viszonyt, aki jónak tartotta, az is kiemelte, hogy a kommunikáció a főnökséggel egyirányú (20 százalék), 35 százalék az „átlagos” langyos vízben evickél.
Az elsődleges tapasztalat az, hogy a szakma még mindig jelentősen heterogén, vagyis előtte állunk annak a kiegyenlítődésnek, amit Nyugat-Európában több helyen megfigyelhetünk. A multinacionális vállalatok az anyacég – általában országosan is jóval fejlettebb – technikáit veszik át, így a haladóbb megoldásokat náluk találjuk. Ami a kisvállalkozásokat illeti, ők többnyire néhány elemet már alkalmaznak, de frissebb technikákat nem. Az állami szféra pedig továbbra is jelentős lemaradásban van, bár itt is találni meglepően impozáns példákat.
A kezdetekkor talán igaz volt, hogy presztízskérdésnek minősült: mennyire erős a hr. Ma egyre inkább az általa létrehozott értéket figyelik, vagyis sokkal inkább gazdasági hangsúlyt kap a terület, mint hogy csupán demonstratív funkciót töltsön be. „Azt ma már nemigen kérdőjelezik meg sehol, hogy a humánpolitika keményen hozzájárul az üzleti eredményekhez, vagyis hosszú távon kimutatható tőkeértéke van – állítja Szetei Tibor, a Magyar Rádió Zrt. humánpolitikai igazgatója, a DGS szakmai vezetője. – Meg lehet nézni azokat a cégeket, ahol komoly erőfeszítéseket tettek ezen a téren.”
A megtérülés csak a „jó” hr-re igaz, hiszen itt is bőségesen lehet kiönteni a pénzt az ablakon. Dara Péter szerint a leggyakoribb hiba, hogy az adott cég ötletszerűen költ például képzésre mindenféle kontroll nélkül. A szakszerűtlenségek abból is adódhatnak, hogy „manapság boldog-boldogtalan elhelyezkedhet a hr-osztályon, legyen orvos, jogász, mérnök vagy pszichológus” – mondja az ügyvezető igazgató, aki ugyanakkor örvendetesnek tartja a tényt, hogy az üzleti szemléletmód elterjedtével a szakösszetétel egyre inkább gazdasági irányultságot vesz.
MENNYI PÉNZ KELL? Kérdés azonban, hogy csak az emberi tényezőn múlik-e annak a területnek a jövedelmezősége, amelyik az emberi értékkel foglalkozik. Vagyis: lehet-e kevés pénzből minőségi humánpolitikát működtetni? „A pénz és a szemléletmód összefügg – mondja Garai Éva. – Ha az első számú vezetőt nem lehet meggyőzni, akkor sosem lesz fejlett a hr. Ki kell tudni mutatni az eredményeket ahhoz, hogy ezt stratégiai fontosságú területnek tekintsék. A korlátozott keret persze további korlátokat szül, de egy szintig nem ez a meghatározó, hiszen személyes tényezőkkel, kreativitással sok minden pótolható.”
Mi az, amihez már sok pénz kell? Melyek azok a megoldások, amelyeket csak a legnagyobbaknál látni? „A csúcs a stratégiaalkotás, amikor már nem követjük a folyamatokat, hanem magunk formáljuk. Vagyis hr-esként befolyásoljuk a menedzsert döntéseiben.”
Ha pedig nem magunk között méredzkedünk, hanem azt tekintjük, hol tartunk Európához képest, Szetei Tibornak az a meglátása, hogy bár „jó úton haladunk, még mindig bőven van lemaradásunk, amiért a jogi környezet kiszámíthatatlansága is felelős. Ami várhatóan előtérbe kerül a következő években, az a humán kontrolling és a hr informatikai támogatása, ami emberi erőforrást szabadíthat fel.”
