Középvezetőknek tartottak tréninget a munkatársak fejlesztéséről, karrier-tanácsadásról a K&H Banknál, s az utólagos felmérésekből kiderült, nagy volt a siker. Bár a kívülálló úgy is gondolhatná, a szakmai vezetőket nem érdekli egy humán erőforrás jellegű képzés, feketén-fehéren kiderült, hogy igenis látják értelmét.
Több dolog is okot szolgáltatott a képzés elindítására a K&H-nál. Egyrészt a 2004-ben végzett munkavállalói elégedettségi felmérésből kiderült, hogy az érintettek többet várnak a hr-től. Erre egyébként volt magyarázat: a hr-igazgatóság létszáma alacsony a munkavállalók létszámához képest, nem tudják úgy kiszolgálni a vezetőket, ahogy azok igénylik.
MIVEL JÁR EGY DÖNTÉS? „Ugyanakkor számos olyan kérés is érkezett hozzánk, amelyekről úgy gondoltuk, megoldása valójában a vezető feladata lenne” – mondja Zábó Eszter, a K&H képzési, fejlesztési vezetője. Ennek hátterében gyakran az állt, hogy a vezetők a munkavállalókkal kapcsolatban nem szívesen hoztak meg bizonyos döntéseket, inkább a hr-re hárították volna a felelősséget.
Az is indokolta a képzést, hogy több mint kettőszázötven vezetőnek van munkáltatói jogköre, fontos tehát, hogy pontosan tisztában legyenek azzal, mivel jár az alkalmazottakat érintő egy-egy döntésük. Végül az is fontos szempont volt, hogy a hr operatív szerepkörből a stratégiai funkció felé törekedett, s ehhez a vezetőknek is látniuk kell, hogyan támogatja munkája a banki stratégiát.
Más cégek is szembekerülnek hasonló problémákkal. „A humánerőforrás-szakemberek a legtöbbször csak segítséget tudnak adni, hiszen sok esetben nincs információjuk és döntési jogkörük sem – például egy új munkatárs felvételéről nem ők határoznak. Kis szervezeteknél pedig lehet, hogy egyáltalán nincs is hr-es. Mivel a vezető eredményessége a beosztottjaitól függ, neki tehát hr-es feladatokat is tudnia kell ellátni, nem is beszélve arról, hogy a beosztottak legnagyobb része leginkább a közvetlen vezetőjétől, nem a távoli hr-osztálytól vár támogatást” – indokolja Juhos Andrea, a DBM Hungary hr-tanácsadó cég ügyvezető partnere, miért érdemes a többi vezetőnek is eligazodnia a hr területén.
A KEZDET: INTEGRÁLÁS. A bajok már az új munkatársak felvételénél kezdődnek. A főnökök nem tisztázzák magukban, hogy milyen feladatokra, milyen elvárásoknak megfelelő, milyen kompetenciákkal rendelkező embert szeretnének felvenni. Nem tudják, hogyan mérjék a puha kompetenciákat, például a terhelhetőséget, vagy azt, hogy mennyire csapatjátékos az illető. Ha mégis előjön ilyen igény, nem tudnak mit kezdeni vele, hiszen nyilván nem kérdezhetik azt a felvételi beszélgetésen, hogy „stressztűrő ön?”.
Ez a vállalat számára kemény forintokba kerül, ugyanis a képzetlen interjúztatóknál 40 százalék a beválási arány. Képzéssel ez 70-80 százalékra feltornázható. Célszerű tehát, ha a nem hr-es vezető is tudja, felvételi beszélgetésen érdemes feladatot adni a jelöltnek, vagy megkérdezni tőle, hogy egy bizonyos kitalált szituációban hogyan viselkedne. Ha pedig értékelő központ is van a cégnél, az érdekelt vezetőknek is bele kell szólniuk abba, hogy milyen kompetenciákat mérjenek.
A beosztottak legnagyobb része leginkább a közvetlen vezetőjétől, nem a távoli hr-osztálytól vár támogatást.
Ha megvan az új kolléga, integrálni kell őt a csapatba. „Akkor a legmotiváltabb valaki, amikor bekerül az új munkahelyére, ezért a próbaidő nagyon fontos, de a vezetők nem figyelnek erre” – mondja Juhos Andrea. Pedig jó lenne, ha megismertetnék az újoncot a többi osztályról is azokkal, akikkel dolga lesz, például egy marketingest a pénzügyessel. Nem mindegy, kit kap mentornak, milyen dokumentumokat nyomunk a kezébe, mikor és milyen visszajelzést adunk.
ELŐSZÖR A JÓT! A visszajelzés később is gond. „A vezetők nem szeretnek negatív visszajelzést adni, pozitívat pedig egyszerűen nem adnak, pedig felmérések kimutatták, hogy magukat a vezetőket is a pozitív visszajelzés motiválja” – vélekedik a DBM ügyvezetője. Ezért érdemes megtanulniuk, hogy először azt mondják el, mivel elégedettek, mit folytasson a beosztott ugyanúgy, ahogy addig is tette. Ezután jöhet a semleges érzelmi töltetű visszajelzés, vagyis az, hogy mi újat kezdjen el az illető, s csak ez után jöhet, hogy mit hagyjon abba.
A visszajelzés szervezett formája a teljesítményértékelés. Jól végrehajtva ez motivációs eszköz. Célszerű tehát a vezetőknek tisztában lenniük azzal, hogy miért érdemes bevezetni, s hogyan lehet jól csinálni, mennyi időt kell rá szánni, ezen belül mennyit beszéljenek a múltról, a jelenről és a jövőről.
Szóljon először a beosztott, mert így sok mindent nem a főnöknek kell majd először megemlítenie. Utóbbi – a visszajelzésről tanultaknak megfelelően – kezdje azzal, amivel elégedett. A kitűzött célok legyenek konkrétak, mérhetőek és időhöz kötöttek – egy olyan személyes céllal, hogy „kommunikálj asszertívabban!” nem lehet mit kezdeni. S ha megvannak a célok, segítséget is kell ajánlani elérésükhöz.
TANULNI EGYMÁSTÓL. „A vezetők legnagyobb gondja általában a motivációmenedzsment” – tapasztalja Juhos Andrea. Azt hiszik, hogy pénzzel kéne motiválniuk, de nem tudnak többet fizetni. Pedig a fizetésemelés hatása csak rövid ideig tart. Ugyanakkor minden embert mással lehet motiválni. Ezért érdemes megbeszélni a beosztottal, hogy milyen képzésre lenne szüksége, mit szeretne csinálni, milyen elismerésre vágyik, s mi az, amit nem visel el a főnökétől.
Tanulnivalók nem hr-eseknek
– kiválasztás
– integrálás
– visszajelzés
– teljesítmény-értékelés
– motiváció-menedzsment
– fejlesztés, képzés
– karrierme-nedzsment
– elengedés, maradók motiválása
Forrás: DBM
De hogyan? Ezt Juhos Andrea szerint a leginkább egymástól tanulhatják meg a vezetők, hiszen sok vezetőnek van saját, bejáratott megoldása. „Nem is hiszik, mennyi lehetőségük van. Ilyen például, hogy egy új munkatárs felvételi interjújára elhívok egy régi kollégát, nézze meg ő is. A főnöknek segítség, nem kerül semmibe, az illetőnek meg jólesik, hogy számít a véleménye.”
Az egymástól tanulás máskor is fontos. Az ismereteknek mindössze tíz százaléka származik konferenciákról, workshopokról, tréningekről, miközben más emberektől, például főnöktől, munkatárstól, coachtól már 20 százalék. A legtöbbet azonban magából a munkából tanuljuk. Tehát ha egy beosztott fejlődni kíván, adjunk neki új feladatot!
A vezetőknek a beosztottaik karriermenedzsmentjével is foglalkozniuk kell, de az egyre laposodó szervezetekben ez nehéz. El kell fogadtatni, hogy nemcsak fölfelé lehet lépni, hanem érdemes lehet oldalra is, ha ennek van oka és célja. Egy vezetőt tehát azon is lehet mérni, hogy be tudja-e juttatni a beosztottjait kulcsemberprogramokba vagy ugyanolyan pozícióba, de nagyobb egységhez.
Végül talán a legnehezebb (de manapság igen gyakori) vezetői feladat a leépítés. „Ezt normális ember nem szeretni csinálni, de kaphat segítséget ahhoz, hogy felkészülten és humánusan tudja végrehajtani” – mondja Juhos Andrea. Hogyan döntsön arról, kitől váljon meg? Hogyan engedje el az illetőt, s hogyan normalizálja a légkört a megmaradt kollégákkal? Egy biztos, miként máskor is, vállalnia kell a döntéseit, s meg is kell indokolnia.
HÁROM LÉPCSŐ FELFELÉ. A K&H-nál három lépcsőből állt a workshop. Az első részben belső hr-szakemberek beszéltek az elvekről, a hr-stratégiáról, s arról, miként kapcsolódik össze a vezetők és a hr szerepe. Adtak gyakorlati, munkajogi információkat, s e részbe került a kompenzációról, a jutalmazási rendszerről szóló képzés is. Utóbbi azért jelentett korábban problémát, mert az ABN Amro és a K&H összeolvadásakor feszültségeket okozott, hogy a két pénzintézet eléggé eltérően fizetett, s el kellett fogadtatni, hogy indokolt egységes rendszert kialakítani.
A második lépcsőben tartották meg a nagy sikert kiváltott képzést a munkatársak fejlesztéséről. „Vezetőink szakmailag felkészültek, de sokaknál indokolt fejleszteni a vezetői kompetenciákat, s elfogadtatni velük, hogy ez fontos. Például az, hogy a teljesítményértékelésnél ne csak a számszerű célokra térjenek ki, hanem gondolják át azt is, a munkatársnak milyen irányban kellene fejlődnie ahhoz, hogy hatékonyabb legyen, ő maga miben gondolkodik, és milyen segítséget vár a vezetőjétől” – mond példát Zábó Eszter.
A workshop harmadik részét őszre tervezik. Ezen a toborzás, a kiválasztás kerül majd terítékre. Úgy látják ugyanis, hogy sok vezető nem tudatosan végzi ezt a munkát, még akkor sem, ha egyébként sikeres az új munkatársak megválasztásában.
