Lassan úgy beszélünk a jótékonykodásról, mint a cégpolitika kötelező eleméről. Ám ha meggondoljuk, korántsem kézenfekvő, hogy aki profitot termel, az rögtön le is mondjon annak egy részéről. És mégis… míg nálunk az sem biztos, hogy egyértelműen előnnyel jár, ha valaki ad, addig a tengerentúlon kifejezetten presztízsvesztő hatású, ha nem. Ha a humánum nem is, ez a nyomás előbb-utóbb a hazai menedzserek előtt is egyértelművé teszi: ki kell nyitni a pénztárcát.
Eddig rendben is volna, hiszen három honi cégből kettő meg is teszi. Hogy kinek és mire adnak, az sokszor még esetleges, ám a kevés szélsőséges példától eltekintve nyugodtak lehetünk: nem kerül rossz helyre az a pénz.
EGY A SOK KÖZÜL. Egy jellemző együttállást megfigyelhetünk: a társadalmi felelősségérzet azoknál a vállalkozásoknál erős, ahol az emberi szempontok a humánpolitikában is meghatározók. Jó példa erre az informatikai biztonságtechnikával foglalkozó Kürt Rt., amely – kis túlzással – megnyer minden hr-versenyt, amin elindul, és az üzletben sem csupán a for profit szemlélet vezérli. Vagy mégis? „Nem vagyunk Grál-lovagok – szögezi le dr. Kürti Sándor elnök. – A humánpolitikába való befektetés is meg kell, hogy érje nekünk, az vezérel minket, hogy dolgozóink a lehető legjobb mentális állapotban legyenek, amikor be kell vetnünk őket. A tudásunkat adjuk el, ezek után világos, hogy a nagyvonalúság valójában jól felfogott érdekünk. A hatás pedig mérhető.”
 |
Filantrópok és Harpagonok
A magyar vállalatok 70 százaléka úgy nyilatkozik, hogy időnként adományoz jótékony célra, szakértői becslés szerint összesen negyvenmilliárd forint értékben (ez cégenként az árbevétel 1-3 százalékából adódik). Évente egy-egy cégtől átlagosan öt szervezet remélhet egy-kétszázezer forintot. Ebben leginkább a kis- és középvállalatok járnak élen, feltehetőleg azért, mert ők jobban átérzik a helyi hiányosságokat, míg a multiközpontok hajlamosak megfeledkezni a leányvállalatukat övező társadalmi problémákról.
Forrás: Nonprofit Kutatócsoport |
|
|
|
|
Vagyis emberségesség ide vagy oda, ha áttételesen is, de első helyen természetesen a gazdasági szempontok állnak. És ha a dolog kicsiben működik, innen csak egy lépés, hogy az adott cég ne csupán saját embereiért, hanem szűkebb-tágabb társadalmi közegéért is felelősséget érezzen. Mondanunk sem kell, szintén nem csupán szívjóságból. „Nekünk a legjobbnak kell lennünk – magyarázza Kürti -, versenyképességünket nem veszélyeztethetjük. Ha egy forintot is kidobunk az ablakon, akkor a versenytársak kerülnek nyerő pozícióba. Vagyis társadalmi felelősségvállalásunk is a cég értékét növeli.”
Amíg a kisebbeknél igaz az, hogy egy komolyabb adománynak közvetlen befolyása lehet a mérlegre, addig az óriás cégcsoportoknál mind meghatározóbb az imázsépítés motívuma. Itt jön elő a „kell” és a „kötelességünk” szó. Vagyis a cégek elvárásoknak igyekeznek megfelelni, amikor adakoznak. „Egy gazdasági vállalkozás mindig közösségben működik, így aztán egyértelmű, hogy az eredményeiből visszajuttat a közösségnek olyan területekre, ahová nem jut elég állami támogatás” – mondja Horváth Magyary Nóra, a K&H Bank kommunikációs igazgatója.
„Ettől még mindenkire igaz, hogy csak akkor támogat, ha annak hozadéka van – folytatja. – Az imázsnak persze eleme az is, hogy milyen termékeket milyen áron, milyen reklámokkal kínálunk, de a jótékonykodás sanszát sem szabad kihagyni, hiszen a fogyasztói szimpátiát nagyban befolyásolja, hogy a menedzsment milyen ügyek mellett áll ki. Vagyis a karitatív tevékenység nem más, mint a kommunikációs eszköztár egyik eleme.”
INGOVÁNYOS TEREPEK. Az adományozás tehát jót tesz az arculatnak. Ám hogy mennyire, az nagyban függ attól, hogy milyen hátrányos helyzetű csoport kap támogatást. A legtöbben (40 százalék) biztosra mennek, és örök favoritként a gyermekegészségügy gondjait enyhítik. A „beteg gyerekek” hívó szóval nemcsak a tulajdonosi kört, hanem a dolgozókat, a partnereket, sőt a vevőket is meg lehet győzni.
Hálás téma még minden egyéb egészségügyi terület, továbbá a szociális ellátásnak főleg azon részei, ahol szintén a kicsik érintettek. Népszerű még a sport és az oktatásügy, bár itt már az adományok egyoldalú feneketlen kasszába öntése helyett az összetettebb szponzori szemlélet dominál. Vagyis belép némi kölcsönösség, ami akár a garanciavállalás és az éles szerződések szintjéig juttathatja azt, ami a laikus szemlélő számára önzetlen segítségnyújtásnak tűnhet.
De csak az egyik lehetséges útmutató annak mérlegelése, hogy milyen téma ríkatja meg leginkább az átlagembert. Mások a meghökkentés eszközét választják, vagyis a sok inkubátortelepítő nyomát odahagyva alternatív utakat keresnek. A Kürt Rt. például szelíd témával kezdett, egy idő után azonban kockázatosabb terepre merészkedett. „Először egy iskolát alapítottunk – mondja Kürti Sándor -, később koncepciót váltottunk. És nem azért, mert egy nap úgy keltem fel, hogy az iskola már nem tetszik nekem. Nagyon is tetszett, szépen megerősödött, ha több pénzt tettünk volna be, nem lett volna már több hozadék. Jó eredmény kell, ami jól kommunikálható és beilleszthető a rendszerünkbe, hiszen arról szól a történet, hogyan lehet a befektetőinket és vevőinket minél jobban megnyerni. Mi informatikai kockázatokat csökkentünk, ezért azon gondolkodtunk, mi az, ami ennél nagystílűbb, de azért ugyanerről szól. Egyértelmű volt a válasz: Magyarország legnagyobb társadalmi kockázat ma a cigánykérdés, ennek mentén feszül a legkomolyabb ellentét. A helyzetet mi sem tudjuk megoldani, de arra gondoltunk, teszünk valami olyat, ami talán mást is inspirál.”
A Veszprémi Egyetemen működő, cigánygyermekek oktatásáért felelős alapítvány mentori rendszerében olyan tanárokat kérnek fel közös munkára, akik vállalják, hogy nehéz helyzetűekkel foglalkoznak. Olyanok kapnak itt lehetőséget, akik szeretnének tanulni, és később sem akarják elhagyni közösségüket. „Büszke vagyok arra, hogy ötvenhárom gyereknek adtunk valamit: nyelvvizsgát, érettségit, diplomát” – mondja Kürti, de azt azért elismeri, hogy ez a témaválasztás kétélű fegyver lehet, hiszen antipátiát is kiválthat a téma szélsőséges hazai megítélése miatt: „Tudom, hogy ingoványos a terep, de részünkről ez szemléletformálás is. Valahol el kell kezdeni. Reméljük, hogy vevőink olyan céggel akarnak üzletet kötni, amely hosszú távon gondolkodik és azon a helyzeten akar javítani, ami őket is zavarja.”
A programnak köszönhetően többen egyetemre kerültek, ma vezető beosztásban vannak. Máskor viszont, úgy fest, hogy ablakon kidobott pénz volt csupán a támogatás. „Már két-három milliót is költöttünk arra a »gyerekünkre«, akiről egyszer csak kiderült, hogy büntetőügybe keveredett. Óriási erkölcsi dilemma volt. Végül nem tehettünk mást, megvettük a legjobb büntetőügyvédet, és meg is nyertük a pert. Talán furcsa lehet, de úgy éreztük, nem hagyhatjuk kárba veszni a pénzünket. Vagyis az adományozást tényleg befektetésként kezeljük.”
Akármibe nem fektet a cég. Szemben azokkal, akik pillanatnyi emóciók hatására, esetlegesen adakoznak, a Kürt Rt. – akárcsak a szintén tudatos multicégek – elutasít mindenkit, akinek segítése nem illik a koncepcióba. „Bármilyen nehéz azt mondanunk egy vesebetegnek, hogy nem támogatjuk őt, ezt kell tennünk. Egyetlen sávon mozgunk, nekünk erre kell koncentrálnunk.”
KELLEMESET A HASZNOSSAL. A cég azonban nem csak a támogatottak kiválasztásában tudatos. Kár lenne tagadni, arra is jelentős erőket koncentrál, hogy minél többen tudomást szerezzenek egy-egy nemes gesztusról. „Hogy megcsináljuk a pr-jét? Naná! Az eredmény igenis legyen látható. Már csak azért is, mert a mi termékünk szolgáltatás, vagyis nem megmutatható. A vevő csak másodlagos jelzések alapján tudja eldönteni, kitől vásároljon. A karitativitás pedig bizalomerősítő. Úgyhogy, ha jót teszünk, reklámozzuk is, hiszen a pénzünkről van szó.” És hogy pontosan mennyi pénzről? Az elnök elmondása szerint évente 10-50 millió folyik be az alapítványhoz.
Horváth Magyary Nóra hosszasan számolgat, majd ő is hasonló összegnél állapodik meg. „Tavaly negyvenmillió forint körül költöttünk a gyermekegészségügyet támogató jótékony célokra. Huszonötmillió forintos pályázatot írtunk ki egészségügyi intézmények számára, karácsonykor pedig tízmilliós értékben vettünk gyógyászati berendezéseket.”
Ad hoc-keret ugyan még ezen a szinten is rendelkezésre áll (így lehetett például gyorssegélyhez juttatni a fenntartási gondokkal küzdő Pethő-intézetet), a hosszú távú támogatási politika azonban négy kiemelt területre koncentrál. Ebben a K&H Bank kevéssé követi a hagyományokat, a szokásos képzőművészeti mecenatúra helyett a gyermekegészségügyre, a sportra, fiatalok oktatására és előadóművészek pénzelésére koncentrál. Forrásait nem aprózza el, egy-egy kiemelt programot visz végig. Így aztán az az alapítvány, amelynek nincs köze valamelyik kórházhoz, iskolához, az olimpiai mozgalomhoz vagy ahhoz kapcsolódó tömegsportrendezvényhez, de legalább a Sziget Fesztiválhoz vagy más nagy előadó-művészeti rendezvényhez, az hiába kilincsel náluk.
Ugyanígy bármilyen helyi elköteleződés kevés, ha az anyacég esetlegesen juttat vissza a bevételből. Ilyenkor a vállalatvezetés találékonyságán múlik, tud-e mégis tenni a közért. Tóth Évának, az Estée Lauder Kft. marketingvezetőjének is könnyebb a dolga, amióta az egészségügyi rendezvények termékekkel való támogatása és figyelemfelkeltő előadások megtartása mellett pénzadományozásra is lehetőséget kapott. Azóta a cég markánsabban tudta összekötni a nevét egy olyan üggyel, amely óriási százalékban érinti célcsoportját, a 20-40 éves női korosztályt. „A mellrák elleni küzdelem nagyon fontos, és itt nem a presztízsről van szó, hanem humánus elvekről. A vásárlók mindebből azt látják, hogy nemcsak kiállunk az ügy mellett, hanem teszünk is érte.”
Az anyacég azért többet tud tenni, hiszen 1989 óta működik New Yorkban az általa létesített Mellrák Központ, ezenkívül a vállalat tavaly 25 millió dollárt költött kutatásmenedzsmentre. „Elterjesztettük a jelképes rózsaszín szalag által közvetített szemléletet, és a vállalat a 2005-ös októberi kampányban a Magyar Rákellenes Liga egyik legnagyobb pénzügyi támogatója volt – sorolja az eredményeket az igazgató. – Anyagiak nélkül azonban korábban a lobbierőnk kevés lett volna ahhoz, hogy megszervezzük például a Lánchíd kivilágítását.”
A mellrák elleni küzdelem azóta több kozmetikai profilú cég repertoárjában feltűnik, bizonyítva, hogy egy ilyen ártalmatlannak tűnő terület is fegyverré válhat a konkurenciaharcban. De talán mindegy is, hogy feszültségek adódnak abból, ki is tesz többet a rákszűrés népszerűsítéséért. Legfeljebb a reklámérték amortizálódik, ha a versenytársak közül többen is rózsaszínnel világítják ki a várost, amikor a prevenciós szemlélet mellett kampányolnak.
RÚZS ÉS RÁKMEGELŐZÉS. A hazai vállalati környezetben meghatározó pillanat volt, amikor a vezetőségek rájöttek: nem muszáj minden terhet segítség nélkül cipelniük. Egyszerű, mégis nagyszerű volt az ötlet: be kell vonni az adományozásba, akit csak lehet – a kollégáktól a partnereken át egészen a fogyasztóig.
Azóta banki alkalmazottak óvodakerteket ásnak fel, és kerítést festenek, üzletfelek csalódottan böngészik a karácsonyi üdvözlőlapot, ami mellé ezúttal nem jár az üveg repibor, helyette arról olvashatnak, hogy melyik civil szervezet számára tettek épp nemes felajánlást. A vevő meg nem nagyon tesz mást, mint amit amúgy szokott: vásárolja a termékeket. Mégis adakozik, amikor az ár egy részét a gyártó társadalmi célra fordítja. Így válhat a humánum eladásösztönző eszközzé.
Tóth Éva mondja: „A kampány hónapjában rózsaszín szalaggal dekorált termékeket árusítunk. Vásárlóink elkötelezettségét bizonyítja, hogy 2005-ben az erre a célra kifejlesztett termékekből lényegesen többet adtunk el, mint az előző években.”
A K&H banknál is találni példát efféle pr-elemre. „2005-ben a kollégák felajánlásaiból háromszázezer forint jött össze, amivel egy gyermekmentő számára vásároltunk eszközöket. Ügyfeleink, ha bizonyos típusú bankkártyával vásárolnak, ezerforintonként eggyel fontos célt támogatnak. Ezzel éves szinten legalább nyolcmillió forintnyi árbevételről mondunk le.”
Megéri az áldozat? Az egy nagybanknál is attól függ, kap-e az ügy publicitást. „Talán nem ez a látszat, de a cégek jelentős mértékben adakoznak – állítja Horváth Magyary Nóra. – Minden egyes előző munkahelyemen ezt tapasztaltam, és itt is így van. Az már más kérdés, hogy ennek a híre nem mindig jut el a nagyközönséghez.”
Más kérdés, ugyanakkor kulcskérdés. Hiszen mint hallottuk, a kellemest a hasznossal elv érvényesül. Természetesen jó érzés jót cselekedni, de még jobb érzés, ha a dolognak kiszámítható hozadéka van. És bár vannak, akik csöndben adnak, a többségnek nemigen felel meg a média kiszámíthatatlan viselkedése. Merthogy mind a nyomtatott, mind az írott sajtóban bizonytalanság uralkodik a kérdésben, mi az, ami reklámnak számít, és mi nem, illetve milyen mértékig etikus kedvezni egy-egy mégoly jótékony cégnek.
Tény, hogy a karitativitás éppúgy a marketingkommunikáció része lehet, mint egy tévészpot a reklámblokkban, vagyis nem érdemel ingyenfelületet. Ugyanakkor kézenfekvő a kérdés: miért is fektetne bárki nagy pénzeket olyasmibe, amiről a kutya nem hall, ha e helyett direkt módon is hirdetheti a termékét.
Az ORTT állásfoglalása sem túl határozott. Elvileg szerkesztőségi anyagban nem szerepelhet cégnév, hiszen az burkolt reklámnak számít, a jótékonysági felhívásokat pedig ugyanúgy ki kell fizetni, mintha az érintettek az árujukat kínálgatnák. Ugyanakkor látható, hogy itt-ott felmerülnek cég- és márkanevek, ha sikerül egy ügyhöz, egy rendezvényhez vagy mondjuk egy híresség feltűnéséhez kapcsolni őket. Így a marketingosztályok számára van remény: ha elég sokfelé szórják a magot, lesz, ahol – lojalitás, személyes előnyök reménye vagy éppen a tájékozatlanság okán – termékeny talajra hull.
