„Gyorsan a kezébe nyomtam még egy lekváros buktát” – ecseteli Kate, a Floridából érkezett szenior tanácsadó, milyen sajátos módon adott kosarat annak a merész hajléktalan embernek, aki a leves és a sütemény mellett csókra is igényt tartott volna egy tavalyi ételosztáson. A csinos menedzser – aki nem törődött Nyugat-Dunántúlról kivándorolt szülei sorozatos intéseivel, s egy multinacionális cég kötelékében repülve egészen Budapestig húzott – még mindig belepirul a karácsonyhoz közeli emlék felidézésébe, jóllehet, önként vállalt szociális munkát egy hajléktalanok ellátását végző karitatív szervezetnél. Ezt egy komplex vezetőképző program részeként tette, amelynek célja az említett vállalat potenciális kulcsfiguráinak kiképzése, a vezető-utánpótlás.
A fejlesztőprogramok ilyesfajta állomásainak lényege, hogy a résztvevők a sajátjuktól merőben eltérő közeggel szembesüljenek, eszerint próbálják átgondolni, átértékelni cselekedeteiket -mondja Tátrai Bernadett, az Erste Bank Hungary Rt. lakossági üzletágért felelős vezérigazgató-helyettese. Ő maga is 14 hónapos nemzetközi képzésben vesz részt, s ezen belül már számára is akadt egy, a Kate-éhez hasonló megmérettetés: többek között a Nemzetközi Gyermekmentő Szolgálat rendelőjében a mozgás- és magatartás-problémákkal küzdő gyerekek terápiás foglalkozásába kapcsolódott be, s ugyanúgy maga választott, mint tengerentúli sorstársa.
 |
Játszd újra, TED!
Az Erste-csoport közép- és kelet-európai országaiból csaknem kéttucat vezető részese az úgynevezett Top Executive Development (TED) programnak. A földrajzi és funkcionális értelemben egyaránt keveredő résztvevők számára a felbecsülhetetlen szakmai ismereteket nyújtó képzés különösen fontos amiatt, hogy az Erstén belül számos csoportszintű projekt fut – így a vezetőfejlesztési programnak csapatépítő szerepe is van. A TED-et a bankóriás első ízben indította el, de a tervek szerint kétévente újabb és újabb csoportok kapcsolódnak majd be. Az egyes leányvállalatok esetében a vezérigazgatók tehetnek javaslatot a tagok személyére. Kizárólag magas beosztású alkalmazottak, kulcsemberek lehetnek. |
|
|
|
|
A vezérigazgató-helyettes szerint lényegesen többről van szó, mint hogy fogalmat alkothassanak a nyereségorientált és a nonprofit szervezet működésének eltéréseiről. Az egyhetes kitérő olyan környezetben zajlik, amellyel a szereplők nem találkoznak nap mint nap, ezért értékrendjükben, személyiségükben óhatatlanul némi változás figyelhető meg a próbatétel végére. Más megvilágítást kaphat az empátia, a szociális tevékenységet végzők előtt olyan eszközök alkalmazásának lehetősége nyílik meg, amelyekre üzleti környezetben aligha gondolna az átlagos vezető, jóllehet, egyikkel-másikkal kellőképpen lehet motiválni a munkatársakat – állítja a hr-szakértő.
Aki nonprofit környezetben tapasztalatot szerez az ügyfélbarát magatartásról, az eredményesen képes azt átültetni az üzleti gyakorlatba – persze, ha elég ügyes hozzá. Tátrai Bernadett szerint az Erste fejlesztőprogramjának sem véletlenül kettős a célja. A kötelező kűrön, a vezetőképző-elemeken túl ugyanis a személyiségfejlesztésre is hangsúlyt fektet, a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának szemléletét oltva és erősítve a program résztvevőiben.
JÖVŐKÉPZŐ. A jó fejlesztési programok nem elégszenek meg azzal, hogy a vezetés csínját-bínját, az épp divatos praktikákat bemutatják a „tanulóknak”. Mivel sok esetben a hallgatókból lesznek az érintett cég vezetői, egyáltalán nem közömbös például, milyen értékrendet képviselnek az igazgatóságban vagy az operatív vezetésben.
Az Erste említett képzésének része volt például egy kurzus a vezetői és szervezeti értékekről. A Brno melletti kolostorban tartotta az osztrák Vöröskereszt lelkészvezetője. Londonban a kreatív-innovatív szemléletet igyekezett a résztvevőkbe plántálni egy erre szakosodott tanácsadó cég. Zürichben az adaptív változások és vezetés szerepelt a terítéken.
Mielőtt bárkiben gyökeret eresztene a sárga irigység magja, érdemes tisztázni: a legtöbb vezető az utazgatás ellenére sem igen élvezi az effajta kikapcsolódást. Először is sokan tekintenek úgy a munkahelyi képzésre, mint szükséges rosszra, noha az többletjuttatás, ráadásul jelzésértéke van: akit ilyesmire fognak, azzal a cég vélhetően hosszú távon tervez, tehát motivációs ereje sem elhanyagolható. A nemzetközi képzések élvezeti értékét azonban még a legjobb szándék esetén is rontja, hogy a vezetők alapvetően túlterheltek, a bizonyos időközönként soron következő „menetek” nem csekély áldozatokat is kívánnak a résztvevőktől, akik elég sokat szánnak erre munkaidejükből. Ezt persze pótolni kell, így a „tanórák” közötti szünetekben is kénytelenek egy-egy ügyben intézkedni, két korty kávé és egy kapkodva elfogyasztott sütemény között – osztja meg személyes tapasztalatát Tátrai Bernadett, aki rendkívül gyorsan tett szert a kellő rutinra elektronikus ügyintézésben.
Mivel a cégek nem önmaguk ellenségei, a programok időzítése olyan, hogy a hétvégéből is le-lecsípnek napokat. „Család? Felejtsd el! Aztán állíts haza temérdek ajándékkal, nehogy ők is elfelejtsenek” – kesereg Kate, noha már befejezte a képzést, ráadásul a záróvizsgának szánt végső kiértékelésen is sikerrel vett minden akadályt.
MÓDSZEROLÁS. Mivel a vállalati kultúra szerves része, a képzési struktúra, ezen belül is a vezetőfejlesztés cégről cégre szembeötlő eltéréseket mutat. Míg Kate vállalatánál a hangsúly a vezetői képességek, az eszköztár fejlesztésén volt, az Erste programjában nagyobb hangsúlyt kapott a személyiségre gyakorolt hatás. Akadnak olyan cégek, ahol az utánpótlás-nevelésben a mentori rendszerre esküsznek, máshol a képzési programok nem képzelhetők el rotáció nélkül: az on-the-job metódusok lényege, hogy a tehetséges embereknek a vállalat minél több oldalát akarják megmutatni, hogy számos helyen bevethetők legyenek, továbbá meg akarják előzni, hogy belefásuljanak a munkájukba, tevékenységük rutinszerűvé váljon. Ezeknél a cégeknél jelzés értékű, ha a vezető beosztású emberrel évekig nem történik változás: ilyenkor érdemes összekapnia magát, mielőtt kellemetlen hangulatú beszélgetésre invitálja egy nála magasabb beosztásban dolgozó – figyelmeztet a hr-szakértő.
A technikai jellegű képzés természetesen az Ersténél sem maradhatott ki a pakliból: az adaptív változásokról és vezetésről szóló leckék például kézzelfogható segítséget jelentenek a változások menedzselésében – hangsúlyozza Tátrai Bernadett. Mivel valamifajta veszteséget okoznak számukra, az emberek rosszul élik meg a változásokat. Ezért a vezetőnek tudnia kell segítséget nyújtani abban, hogy beosztottjai feldolgozzák a folyamatot, különben a vállalkozás maga foroghat kockán. Szintén konkrét metódusokkal ismerkedhettek az Erste kiszemelt regionális vezetői a San Franciscóban rendezett fejtágításon, ahol az ügyfélorientált működéstől a kockázatkezelésen át a tárgyalástechnikákig számos praktikát sajátíthattak el – nem is akármilyeneket, hiszen a Berkley Egyetemen agyalják ki az igazán trendi menedzsmentmódszereket.
|
Példaképpen
A mentoringban első hallásra érezni valami misztikumot. Ám ha jobban belegondol az ember, ifjabb korában nemegyszer választott magának példaképet, akit szeretett volna megelőzni úgy, hogy annak nyomdokain halad. A mentor egyfajta „révész” az ifjú titán esetében: segít eligazodni a vállalat útvesztőiben a vezetőaspiránsnak, aki gyakorlatot szerez a mentora által felügyelt projektek megvalósítása során, miközben patrónusa feltérképezi képességeit, ambícióit, hogy utóbb akár javaslatot tegyen az újdonsült reménység további pályájára. Az effajta szárnypróbálgatás egyfelől elsőrangú tapasztalatszerzési lehetőség, másfelől pedig szoros köteléket épít ki a fiatal tehetség és a mentor között, s ez segít megtartani azokat, akik arra érdemesek. A mentoring eszköztára igen széles, az általános készségfejlesztő és vezetői tréningektől a speciális belső és külső képzéseken át a rotációs gyakorlatig terjed. |
|
|
|
|
Ezeket aztán bizonyos időszakonként – évente, kétévente – ismétlődő menedzsmentprogramokon igyekeznek a vállalatok kulcsembereik fejébe önteni, vállalva annak ódiumát, hogy akinek sokat költenek a képzésére, az értékesebbé, sokkal keresettebbé válik. A társaságok persze saját maguknak képeznek ki embereket, hosszú távra terveznek velük, de azt mindkét oldal pontosan tudja, hogy lojalitási kényszer nem létezik. Ha valaki el akar menni, nincs az a papír, ami ott tarthatná. Épp emiatt fontos a programok csapatépítő jellege, bár ahogy fölfelé haladunk a ranglétrán, egyre kifinomultabb és kisebb létszámú képzéssel találkozunk. A csoportos foglalkozások mellett pedig bizonyos szint fölött bejön a coaching.
Az akár így, akár úgy megszerzett tudás továbbadása éppúgy nem munkaköri kötelesség, mint feltétlen és örök hűséget esküdni a cégnek. Tátrai Bernadett szerint inkább az emberek habitusán múlik, mennyire érzik ennek szükségét. Őt például személyes felelősségtudata arra ösztökéli, a felhalmozott tapasztalatokból munkatársainak is adjon át. Ennek mikéntjét és pontos tartalmát ugyan még nem dolgozta ki – hiszen még nem ért a program végére -, de azt már biztosan tudja, hogy a magyar leánybankon belül termékfejlesztésben utazó kollégáinak képzést tart majd az innovációs megközelítésről. Kate pedig már túl van az első ilyen alkalmon: változásmenedzsment témakörben iparkodott használható tudását megosztani munkatársaival – és persze élettársával, aki apaként is remek anyja alsó tagozatos gyermeküknek.
