Kettészakadt a mezőny?

Még mindig nem mondhatjuk, hogy Magyarországon stratégiai szerepkört tölt be a vállalatoknál a hr-menedzsment. A hr-dolgozók 60 százaléka az adminisztrációval bíbelődik, pedig a bérrel, tb-vel kapcsolatos és munkaügyi feladatokat más módon is megoldhatnák: szoftverekkel, kiszervezéssel vagy belső szolgáltató központ felállításával. Az élenjáró nyugat-európai és egyesült államokbeli cégek hr-szervezeteinél ez már többé-kevésbé végbement, a hr-esek mindinkább a stratégiának, a képzési programoknak és a magasabb hozzáadott értékű tevékenységnek szentelik idejüket.

Ehhez fel kell mérni, mivel is foglalkoznak a hr-esek, ez mekkora költséggel jár, hogyan lehet racionalizálni a feladatokat. A „hr transzformációjánál” az okoz problémát, ha az átalakítás előtt elmarad az alapos felmérés, vagy nem sikeres a feladatok átstrukturálása. Azért a hr-es élete nyugaton sem „fenékig tejfel”. Számos iparágban leépítések, költségcsökkentés és a termelés olcsóbb országokba szervezése közepette kell helytállnia, törődnie az emberekkel.

A globális verseny okozta kihívások, ha nem is ugyanolyan mértékben, de hazánkat is érintik. „Magyarországon egy élcsapat halad előre, náluk a hr kezd belépni a stratégiai szerepbe, de a nagy átlagot ugyanazok a kérdések foglalkoztatják, mint öt éve” − tapasztalta Bokor Attila, a Budapesti Corvinus Egyetem docense, aki 2003 óta végzi a két tucat, az emberierőforrás-gazdálkodás terén élenjáró hazai vállalat hr-működését felmérő Humán Tükör-kutatást.

KISZOLGÁLÓ SZEREPBEN. „Azok a cégek léptek be hr-szempontból a XXI. századba, amelyeknél közeledtek egymáshoz az álláspontok: a hr-es ért az üzlet nyelvén, de a felső vezetés is magáévá tette a humán szemléletet” − véli Tompa Nagyezsda, a Hewitt Humán Tanácsadó Kft. tanácsadója.
A Hewitt 85 vállalat gyakorlatát feltáró 2006-os Legjobb Munkahely-felmérése szerint a felső vezetők elsősorban mint az emberierőforrás-menedzsment szolgáltatásainak nyújtójára, azaz kiszolgálóként tekintenek a hr-re. Ugyanakkor többségük − legalábbis a kérdőíven − elismeri: a hr tisztában van az üzleti működéssel, és a felső vezetés csapatának része.
A hr saját magára elsősorban mint a felső vezetés partnerére tekint, aktívan támogatja a döntések megvalósulását. Érdekes módon éppen a felső vezetést látja akadálynak, hogy maradéktalanul ellássa funkcióit.

Mindenesetre a külső feltételek már kedvezőbbek ahhoz, hogy az emberierőforrás-gazdálkodás stratégiai szereplővé váljon: a hr-menedzser egyre több cégnél már az első számú vezető közvetlen alárendeltje, és a felső vezetők szerint az üzleti ügyekben sem „analfabéta”. Ezt persze a cégpolitika is támogathatja, ha például a hr-esnek is el kell mennie a technológiával, üzleti folyamatokkal kapcsolatos továbbképzésekre.

Gondok még a proaktív hozzáállással vannak – sokszor a hr-nek csak reagálnia kell a felső vezetés döntéseire vagy a felismert problémákra. A legtöbb munkahelyen még az sem egyértelmű, hogy a humánerőforrás-osztály hogyan járul hozzá az üzleti célokhoz saját rendszereinek kialakításával, működtetésével. Nem véletlen, hogy a vezetők legkritikusabban a mérés és hatékonyság terén viseltetnek a hr-rel szemben. „Pedig a rendkívüli üzleti eredményekkel büszkélkedő vállalatok általában élenjáró hr-gyakorlatot is felmutathatnak” − világít rá Tompa Nagyezsda.
A Hewitt felmérése szerint a két számjegyű, azaz kimagasló növekedést produkáló társaságoknál három terület működik feltűnően jól: a teljesítménymenedzsment, a motiválás és a tehetségmenedzsment. Azaz e cégek dolgozói tisztában vannak azzal, mi a feladatuk, és ez hogyan kapcsolódik a szervezet céljaihoz, érzik, hogy fontosak a cégnek, munkájukért elismerést kapnak, és a cég odafigyel előmenetelükre, fejlődési lehetőségeket kínál.

TEHETSÉGMENEDZSMENT. Bizonyos fejlettségi szintet tükröz, hogy az elmúlt években a magyarországi cégek többségénél az emberierőforrás-gazdálkodás „alapfunkciói” már beindultak. Működik az adminisztráció, a munkakörök kialakítása, a kiválasztási és a kompenzációs rendszer. Így a cégek már foglalkozhatnak olyan „szofisztikáltabb” területekkel, mint a karriertervezés, a tudásmenedzsment vagy a motiválás.

Az elmúlt évek slágere a tehetségmenedzsment volt. A „kiváló elmék” megtalálása, gondozása, megtartása a cég fejlődőképességének záloga. Különösen olyan humánintenzív iparágakban (innovatív technológiai szektorok, tanácsadás), ahol a „termék” a munkatársak fejében van. A Hewitt Legjobb Munkahely-felmérésében megkérdezett hr-esek szerint a tehetséges munkaerő megszerzése és megőrzése a jövőben is kulcsfontosságú marad, ennek fontosságát a felső vezetők is akceptálják.

A legjobbaknak bizonyult cégek válaszai szerint a következő 3–5 évben a tudásmenedzsment, a tanulószervezet kialakítása és a motiváló ösztönzőrendszer viszi a prímet a vállalat életében. A jelenben viszont még a teljesítményértékelési rendszer működtetésével és a képzésekkel vannak elfoglalva a hr-esek. A legnépszerűbb munkahelyeknek természetesen nem okoz gondot az alkalmazottak motiválása, az elkötelezettség erősítése, de a „nagy átlagnak” igen.

„Az elmúlt években a hazai vállalatok elkezdtek foglalkozni a karrierek tervezésével és a hr kontrollinggal” − tapasztalta a Humán Tükör-felmérések kapcsán Bokor Attila. E két terület a nyugat-európai hr-szakmát is erősen foglalkoztatja, de nálunk sokszor még a kulturális eltérések is nehezítik a fejlődést. Karrier alatt a munkavállalók nagy része még mindig a „több pénz, előléptetés, jobb kocsi” sémát látja maga előtt − derül ki többek között a Bokor Attila és csapata által végzett, 51 vállalat gyakorlatát elemező Karriermenedzsment kutatásból.

A hr tevékenységének, hatékonyságának méréséhez pedig jobban tudatosodnia kellene, hogy a humánerőforrás-menedzsmentnek feladata hozzájárulni az üzleti célokhoz. A Legjobb Munkahely-felmérésben megkérdezett felső vezetőknek csak 14 százaléka gondolta úgy, hogy a személyzeti programok hatékonysága, megtérülése kimutatható konkrét mérőszámokkal.

MINDIG AZ JUT ESZÜKBE. A hazai vállalatok sokszor mást értenek egy-egy hívószó alatt, mint élenjáró nyugati társaik. A hazai cégvezető jó eséllyel ugyanazt a „jolly jokert” rántja elő, akár a munka és a magánélet egyensúlyáról, akár a diverzitásról, akár az esélyegyenlőségről, akár a rugalmas munkavégzésről kérdezzük. E négy terület a közeljövő meghatározó hr-témája lesz Nyugat-Európában. Nálunk − kicsit sarkítva − mind a négy kérdésnél a szülés után otthonról távmunkában vagy részmunkaidőben dolgozó kismamák reintegrációját hozzák szóba a topmenedzserek.

Az eddig leírt, tulajdonképpen biztató trendeket annak tudatában kell értékelnünk, hogy az idézett felméréseken többnyire azon cégek vesznek részt, amelyeknek többé-kevésbé fejlett a hr-gyakorlatuk. Vagy egy jó érdekérvényesítő személyzeti vezetőjük van. De legalábbis valamelyest affinitást, kíváncsiságot mutatnak az emberierőforrás-gazdálkodás iránt, szeretnék megtudni, ők hol tartanak a mezőnyben. Tehát a válaszok szükségképpen felfelé torzítanak. Az előzőeknél több, 218 vállalatot megkérdező Országos HR Benchmark-felmérés válaszaiból az derült ki, hogy a hazai vállalatok felének nincs emberierőforrás-stratégiája, negyedük pedig nem is tervez ilyet létrehozni.