Stratégiaalkotás – Kapaszkodók a bizonytalanságban

Barcelona-Valencia rangadó, 2001 júniusa, a spanyol bajnokság utolsó fordulója. Az állás döntetlen, a Barcelonának győzelemre van szüksége ahhoz, hogy szerepelhessen a Bajnokok Ligájában (BL). A rendes játékidő már letelt, két percen belül véget ér a találkozó, és a Barcelona búcsút mondhat BL-álmainak. A reflektorok fényei bevilágítják a teltházas stadiont, ahol a barcelonai közönség állva szurkolja végig az utolsó perceket, reménykedve a csodában. A katalán csapat utolsó támadásai egyikét vezeti, és a labda a tizenhatos sarkánál a három védővel körülvett brazil sztár, Rivaldo irányába száll. Arról a Rivaldóról van szó, akitől a Barcelona vezetése a szezon végén meg akar válni, mert szerintük fizetése nincs arányban a nyújtott teljesítményével. Mindenki biztos abban, hogy Rivaldo a felé szálló labdát megpróbálja lekezelni, majd kifürkészhetetlen cselei segítségével elindul a kapu irányába, és lövési lehetőséget keres. Rivaldo azonban háttal a kapunak mellre veszi, majd ollózó mozdulattal még lepattanás előtt a nyújtózkodó Canizares kapujának jobb sarkába juttatja a labdát. A stadion felrobban, a Barcelona vezetői őrjöngve ünneplik Rivaldo hihetetlen megmozdulását. A játékvezető a középkezdést követően lefújja a találkozót. A sajtót és az európai sportadásokat napokig bejárják a brazil futballfenomén megmozdulásáról készült képek. A Barcelona BL-résztvevő a következő szezonban.

RÖGTÖNZÉS. Rivaldo megmozdulása az improvizáció egyik ékes példája. Az improvizáció – sokszor ez választja el a zseniális képességekkel megáldottakat a középszerűektől – különösen a zenében és a sportban elterjedt fogalom. A vállalati stratégiai módszerekben, illetve döntéshozatalban azonban hagyományosan kisebb szerepet játszik. Ez a helyzet azonban, úgy tűnik, változott az elmúlt években, mivel az improvizáció a stratégiai megközelítésekben is gyakori válaszlépés az üzleti környezetet egyre jobban meghatározó tényezőre: a bizonytalanságra.

Az utóbbi évek üzleti környezetét a különböző iparágakban sok eltérő jelzővel lehet jellemezni – szűkülő piac, élesedő verseny, erős növekedés, új versenyhelyzet és hasonlók -, de van egy tényező, amely minden cég teljesítőképességét alapvetően befolyásolja, ez pedig a bizonytalanság. A bizonytalanságot és az állandó környezeti változásokat előidéző tényezők közül három igen hangsúlyos: az egyre gyorsabban fejlődő technológiai környezet, a rendelkezésre álló információmennyiség növekedése és a globalizációs hatások. A technológia gyorsuló fejlődése egyre több üzleti lehetőséget teremt, valamint növeli a cégek számára rendelkezésre álló eszköztárat. Az üzleti döntésekhez, illetve az egyéb üzleti folyamatok támogatásához rendelkezésre álló információ tömegének növekedésével egyre nagyobb szakadék képződik az információt hatékonyan, illetve kevésbé hatékonyan felhasználó cégek között. A globalizáció szaporodó döntési, választási szcenáriót jelent a piaci szereplők számára. Sőt azzal is jár, hogy a stratégiai döntéshozók sok esetben távolabb kerülnek attól az üzleti helyszíntől, ahol a tulajdonukban lévő cégeik működnek, s amelyek céljairól döntenek. A technológiai fejlődés által generált üzleti lehetőségek és bővülő eszköztár, az információ eltérő hatékonyságú felhasználása, a globalizáció egyes hatásai mind az üzleti környezet bizonytalanságát és a változások sebességét, gyakoriságát növelik.

Az üzleti környezet változását gyakran váratlan, rendkívüli események is előidézhetik. A tavaly szeptember 11-i New York-i tragédia szomorú példa erre. A merényletsorozat társadalmi, politikai és üzleti életre gyakorolt hatásainak elemzése sok szempontból megtörtént az elmúlt hónapokban. Bár a tragikus események nyomán kialakult helyzet az egyes iparágak és cégek hagyományos stratégiai megközelítéseit is új megvilágításba helyezi, a bizonytalan gazdasági környezetben való “tájékozódási készség” iránti igény már a korábbi évek során is megfogalmazódott. A New York ellen intézett támadás felgyorsított változást idézett elő az érintett és nem érintett cégek életében egyaránt. A merényletek gazdasági hatásainak kitett szervezetek életben maradásának legfontosabb kritériuma, hogy milyen gyorsan képesek saját stratégiai megközelítésüket és működésüket a körülmények által előidézett változásoknak megfelelően alakítani úgy, hogy közben megtartják alapvető üzleti értékrendszerüket.

VÁLTOZÁSI KÉPESSÉG. A legújabb, több cég által is tudatosan vagy önkéntelenül követett stratégiai irányzatok egyik legfontosabb feltételezése, hogy az üzleti környezet folyamatosan kiszámíthatatlan és gyors változásokon megy keresztül. Ezen irányzatok elsődleges célja, hogy a szervezet rendre képes legyen újabb és újabb versenyelőnyöket kialakítani. Ennek megfelelően a siker leginkább a vállalati stratégiák szünet nélküli és sikeres újragondolását jelenti. Az ezt támogató legfontosabb szervezeti tulajdonság a változási képesség.

Az új megközelítések korántsem olyan átfogóak és “megingathatatlanok”, mint a korábbiak (lásd a Módosuló megközelítések című írásunkat). Közös jellemzőjük, hogy a hagyományos megközelítésekkel szemben a stratégia kialakítása helyett a megvalósíthatóságra helyezik a hangsúlyt, elsősorban a bizonytalansági tényezők nagy száma miatt. A stratégiai célok egyértelműek, de az azok eléréséhez vezető út definíciója és kidolgozottsága egyre lazább, képlékenyebb. A kérdés lényegében az, miként lehet olyan környezetet, hozzáállást “kikényszeríteni” belső folyamatainkból, kollégáinkból, hogy a kitűzött célokhoz minél simább és valóban vállalt út vezessen.

NINCS IDŐ. Azt a tényt, hogy a világ felgyorsult körülöttünk, el kell fogadnunk. Az egyes stratégiai döntéseket megalapozó tervezési folyamatokra korlátozott idő áll rendelkezésünkre, sőt a már alaposan kigondolt irányvonal érvényességének ideje is szignifikánsan lerövidült. A megfelelő időzítés nehézségeivel is naponta meg kell küzdenünk. Nehéz arról döntést hozni, hogy milyen “ritmust” kövessünk (például új termék piacra dobása, beszerzések gyakorisága), illetve mikor változtassunk a már jól bevált gyakorlaton.

Az idő “kezelésének” egyik módja a minél kevésbé merev és gyorsabban átalakítható szervezet megteremtése (merevségen nem a struktúra, az egyértelmű feladatkörök, a jelentési utak hiányát értjük, sokkal inkább a változtatási készségét). Nincs idő a fentről érkező stratégiai elképzelések részletes kimunkálására, annak a szervezet különböző szintjeire történő lebontására, sem annak megvalósítására és napi szinten történő gyakorlására. Néhány lényeges, a felső vezetés részéről érkező, pontosan definiált szabályt leszámítva a stratégiai céloknak a mindennapi üzletmenetben kell megfogalmazódniuk. Ilyen szabályok lehetnek például, hogy minél kevesebb beszállítóval dolgozzunk, vagy egy adott munka szerződéses értéke nem lehet kisebb 10 milliónál.

Egy új piaci lehetőségre “rámozdulni” nehézkes, mind a nagyobb, öszszetettebb szervezetek, mind az egy üzletággal rendelkező cégek számára. Az előbbieknél az üzleti lehetőség megragadása hihetetlenül időigényes folyamat, elsősorban az eltérő érdekek miatt szükséges “házon belüli egyeztetések” következtében. A kisebb szervezeteknek még nehezebb alkalmazkodniuk a változó elvárásokhoz, hiszen nincs “miből” alkalmazkodniuk, adottságokat kell kezelniük. Megoldásnak tűnhet az üzlet méretének és diverzifikáltságának figyelése. Egy adott méret, összetétel, komplexitás elérése után érdemes újradefiniálni, újracsomagolni, leválasztani, kisebb egységekbe csoportosítani a kínált termék-, illetve szolgáltatás-portfóliót, ezáltal azok irányítása átláthatóbb lesz és sok időt takaríthatunk meg.

Vegyük példaként, hogy egy cég kezdetben két fő üzletággal rendelkezik, amelyeket az ügyfelek típusa – például vállalati és lakossági – alapján definiáltak. Néhány éven belül, az üzlet növekedésének következtében új szegmensek kerülhetnek kiemelésre (például állami szektor, multinacionális cégek, hazai középvállalatok), természetesen a működési optimum figyelembevételével. Kisebb üzletágak nagy valószínűséggel pontosabban érzékelik ügyfeleik elvárásait, és rugalmasabban tudnak az adott piaci szegmensen belüli kihívásokra reagálni. Annak érdekében azonban, hogy a “szétdarabolás” ne önmagáért létező folyamat legyen, és az optimális üzletmenet által támasztott elvárások továbbra is teljesüljenek, a felső vezetésnek egyértelműen definiálnia kell azok kritériumait, illetve ellenőriznie kell betartásukat. Feladata továbbá az üzletágak teljesítőképességének folyamatos figyelemmel kísérése. Adott esetben attól sem kell megriadni, hogy egy korábban jó kilátásokkal kecsegtető területet megszüntessenek.

FŐ FOLYAMATOK. Ha egy igen kiváló ötlet a nagyon gyenge kivitelezés miatt nem valósul meg, akkor ennek gyakran a korábban már említett tényezők – a belső konszenzusra való törekvés, illetve a valós prioritások definiálásának hiánya – szabnak gátat. Megítélésünk szerint azok a cégek tudnak sikeresek lenni, amelyek kiválasztanak néhány általuk stratégiainak ítélt fő működési folyamatot, majd ezek “karbantartására”, teljesítőképességének javítására koncentrálnak. Így kevesebb energiával is biztosítani tudják a stabilitást a bizonytalanságban. A fő folyamat kiválasztása nem egyértelmű feladat, ennek ellenére nem feltétlenül a konkurenciánál már bevált “legjobb gyakorlat” adaptálására kell törekedni, sokkal inkább arra, hogy hol vannak a valós üzleti lehetőségek (lásd Két út című anyagunkat).

ALAPELVEK. A stratégiaalkotás korábbi megközelítésével ellentétben, nem javasolt a központból meghatározni – diktálni – az alkalmazandó stratégiát. Többek között azért sem, mert a helyi sajátosságok ismeretének hiányában esetleg téves, az adott helyen nem működőképes stratégiai elképzeléseket fogalmaznak meg. Annak érdekében azonban, hogy a kontrol ne vesszen el, s a cég irányítása egységes maradjon, szükség van néhány alapelv megfogalmazására. Példaként az egyik FMCG (rövid életciklusú fogyasztási cikkeket forgalmazó) cég hozható fel, ahol – a kötelező névhasználaton, árazási stratégián, illetve a termékhierarchia szükséges meglétén kívül – a cégcsoport minden egyes tagja maga döntheti el, hogy milyen legyen terméke (például annak csomagolása, íze), s milyen szinergiákra épít a növekedés biztosítása érdekében. Vannak olyan cégek, amelyek irányelvként azt fogalmazták meg, hogy az egyes üzletágakban, piacokon elsajátított tudást átvigyék más üzletágakba, piacokra, ahol a helyi döntéshozók felhasználják a tanultakat, s ebből saját üzleti lehetőséget generálnak.

A bizonytalanság miatt gyakran előfordul, hogy egy új, valós üzleti lehetőség azért nem “kerülhet a felszínre”, mert erősen ragaszkodunk a már korábban jól bevált stratégiai irányhoz. Növekedni a bizonytalanságban úgy lehet, ha a hagyományosan bevált üzleti megközelítést új irányokkal kombináljuk, vagy legalábbis szabad teret hagyunk az új elképzelésekkel való foglalkozásra, azokat nem fojtjuk el csírájukban. Általában minden új üzleti lehetőség a hagyományos üzletágakat is “felfrissíti”, e téren szintén új lendületet ad. Ennek eredményeként, ha több növekedési, kifutási lehetőséget hagyunk nyitva, átitatva az újjal, sokkal nagyobb a lehetőség a sikerre.

Mindannyiunk számára ismert jelenség, hogy az éves tervek prezentálás és gondos lefűzés után az üzleti év hátralévő részét a polcokon töltik. Ennek elsődleges oka lehet, hogy az üzleti tervezésben használt feltételezések nem helytállóak, az elképzelt “jövő” ennek függvényében irreális, megvalósíthatatlan. Nem fordítanak a cégek kellő energiát és figyelmet arra, hogy a tanulságokat levonva átdolgozzák, újrafogalmazzák a korábbi terveket. Meggyőződésünk szerint a vázolt viselkedést erősíti az a hiedelem is, hogy a tervben megfogalmazottak kötelező érvényűek és nem megváltoztathatók. Gyakran az egyéni éves célkitűzésekről is ezt gondolják, így ne csodálkozzunk, ha az érintetteknek nem érdeke azon változtatni. Egy másik szélsőséges nézet is tartja még magát, miszerint a tervezéssel töltött idő elvesztegetett, tehát sokkal inkább a mindennapokban felmerülő kihívásokra kell reagálni, hiszen a jövő nem kiszámítható.

A bizonytalanságban megoldásként szolgálhat, ha a stratégiai tervek élő dokumentumok, bármikor újra elővehetők, átdolgozhatók, szerves részei a mindennapi munkának. Érdemes megfelelő stratégiai eszközt is választani a tervezéshez. Ilyen például a gördülő tervezés, ahol is a cég vezetése negyedévente rákényszerül arra, hogy jövőjét újragondolja. Követendő példa lehet a cég valós teljesítményének méréséhez olyan mérőszámokat is meghatározni, amelyek kiszűrik a szervezet által nem befolyásolható külső piaci tényezők alakulását. Példa erre az a nagy olajipari konszern, amely a beszámolóiban két tényadatot vizsgál. Az egyik tényadat nem tesz különbséget a saját termelékenység és a piac adta lehetőségek között, és a valós külső tényezőkkel (például az olajárral) kalkulált tényszámokat hasonlítja össze a tervekkel. A másik tényadat a tervezett olajárral és egyéb, a cég által nem befolyásolható feltételezésekkel számol, így pontosabban mutatja a társaság hatékonyságát az adott időszakon belül.

A bizonytalanságban való helytállásnak gátat szabhat, ha a változás szükségességét egyáltalán nem fogalmazzák meg. Okozhatja ezt az a feltevés, hogy a változásokhoz nagyon sok időre van szükség. Ha kidolgoznak is egy nagyobb, széles terjedelemmel bíró változási programot, a “mi lesz velem?” szindróma még tovább növeli a változás megvalósításának időigényét. Kockázati tényező az is, hogy a már megindult változási folyamat nem enged teret egy új, még fontosabb korrekciós igény megfogalmazásának. Ezáltal az új kezdeményezés elveszhet a még folyamatban lévő változási program sűrűjében. A másik véglet, hogy “majd teszünk valamit, ha kell”, vagyis majd akkor reagálunk a helyzetre, ha az valóban előállt.

Ahogy magát a stratégiát sem helyes a központból diktálni, célszerű, hogy egy bizonytalan makrogazdasági környezetben ne a központban írják elő és irányítsák a változtatásokat, amelyek mellett a belső elkötelezettség egyébként sem túl erős. A szervezet különböző szintjeit be kell vonni az átalakítási javaslatok kialakításába, azok kivitelezésébe. Ezek gyakran kisebb változásokat eredményeznek, de erősen javíthatják a kihívásokhoz való alkalmazkodást. A vezetőség felelőssége a gyors döntéshozatal, a javaslatra való mihamarabbi válasz. Amennyiben a főnökség lehetőséget ad a szervezet saját “belső szívműködésének” meghallgatására, és ezt még valamilyen formában jutalmazza is, apróbb és aktuális változások is meghozzák az egyébként “nagy változásoktól” várt sikereket, annak pontosabb időzítése mellett.

A LEGNAGYOBB KIHÍVÁS. A bizonytalanságban a legnagyobb kihívás egy olyan szervezeti, működési modell felállítása, amely rugalmasan variálható a mindenkori igényeknek megfelelően, továbbá szabad utat enged az üzletági szintű stratégiai elképzelések megfogalmazásának, kivitelezésének, az innovatív ötletek felszínre jutásának. A felső vezetők felelőssége, hogy mindehhez rugalmasan konvertálható erőforrást rendeljenek. Az ember – a humán tőke – kreativitásával és innovatív hozzáállásával csodákra képes. Természetesen csak akkor, ha elkötelezett cége iránt. Tapasztalatunk szerint ezt a lojalitást a fentről irányított, nagy változások általában gyengítik. A rugalmasan és nyitottan működő modell felállítása mellett, ami “kikényszeríti” a szükséges stratégiai lépéseket, a csapatszellemben működni képes humán tőke megtartására is oda kell figyelni.

Ezt tette a Barcelona vezetése is, amikor 2002-re újra szerződtette Rivaldót.