Tűzvész vagy árvíz sújtja majd az üzemet – figyelmeztették szakmabeli ismerőseik a Jeans Club vezetőit, amikor 1999-ben úgy döntöttek, hogy a Távol-Keleten gyártatják le az egyik kollekciójukat.
A barátoknak igazuk lett, valóban „tűzvész volt” az üzemben, ami miatt hónapokat késett az első szállítmány, így mire a ruhák Magyarországra értek, szinte ki is mentek a divatból. Soha nem derült ki, valóban elemi csapás érte-e a gyárat, vagy csupán egy szokásos kifogásról volt szó.
Honnan indultak
A cég többségi tulajdonosa, Pais György számára a családi lakás eladása, szülei albérletbe költözése tette lehetővé, hogy feleségével, Palatin Zsuzsannával együtt belevágjon élete első üzletébe, egy 6 négyzetméteres fővárosi butik üzemeltetésébe. Noha faipari végzettsége meglehetősen távol állt a divat világától, élt az 1991-ben adódott lehetőséggel, amikor nagynénje varrodájának egyik ügyfele nem akarta tovább üzemeltetni az üzlethelyiséget.
Ezzel el is dőlt a pályája, feleségével és néhány barátjával – köztük a jelenleg is résztulajdonos középiskolai osztálytárssal, Knippl Antallal, valamint Sipos Ferenccel – a következő években felépítettek egy kéttucatnyi üzletet magában foglaló hálózatot, amelyet regionális munkamegosztásban irányítottak, a fővárosi mellett pécsi és miskolci központtal. Az önálló vállalatokat 1997-ben olvasztották össze az akkor már három éve létező Jeans Club cégnév alatt. Ekkor megszűnt a regionális vezetés, minden tulajdonos a központban kapott feladatot.
Stratégiaváltás
Ettől kezdve fokozatosan elhagyták a kis üzleteket, és beköltöztek az 1996-tól hódító plázákba, nagy világmárkákat (például Gas, Levi’s, Mustang, Replay, Tom Tailor) forgalmazva. Furcsa időszak volt ez a magyar divatvilágban, teljesen hiányoztak a középkategóriás tömegcikkek, csak a kínai butikok fémjelezte alsó, és a világmárkák jelentette felső szegmensek léteztek.
„A szocializmus egyen szürkeségétől megszabadulva egy ideig több márkás ruhát lehetett eladni nálunk, mint Németországban” – emlékszik vissza Pais György. Hiába került például egy Replay-farmer egy eladólány egyhavi fizetésébe, akkor is összegyűjtötte rá a pénzt, hogy felvehesse a következő buliba.
A kilencvenes évek végén azonban a Jeans Club Kft. tulajdonosai úgy ítélték meg, hogy meglévő üzleti modelljük napja leáldozóban van. Szűkültek a világmárkáktól kapott árrések, amelyekből már akkor is 200 alkalmazott bérköltségét kellett kigazdálkodni. Úgy döntöttek, hogy saját kollekciót hoznak létre, és fokozatosan ennek forgalmazására állnak át, kivonulva az addigi terepről.
Újabb váltás
A váltás 1999-ben kezdődött és 2003-ban fejeződött be, amikor már az üzletek teljes felületét a saját tervezésű darabok foglalták el. Abban az évben megduplázták forgalmukat, a korábbi, magasabb árszinthez szokott vevőkör ugyanis csábítóan olcsónak találta az új felhozatalt.
Stratégiájukkal a tömegdivatcikk-kategóriát célozták meg, amely ekkoriban már nem volt gazdátlan, sőt, az ország uniós csatlakozását követően lerohanták az olyan nyugati hálózatok, mint a H&M, a New Yorker és a C&A. A verseny arra kényszerítette a Jeans Clubot, hogy többéves kísérletezés után felhagyjon a hazai varratással.
Ebben az árkategóriában lehetetlen kigazdálkodni a távol-keleti árelőnyt, így ruháik egyebek mellett Kínában, Pakisztánban, Bangladesben, Indiában és Thaiföldön készülnek. Eleinte a szállítási késedelmek mellett sok gondjuk volt a minőséggel is, de fokozatos javulás után a két éve felállított kínai képviselettel sikerült teljesen rendezni a problémát. Most augusztusban már Bangladesben is létrehoztak egy gyártáskoordinációs és minőségellenőrzési irodát.
Az irányítást is modernizálni kellett
A cég 2004-től „erőltetett” fejlesztésbe fogott; több mint egymilliárd forintos beruházással kiépítették a kiskereskedelmi és vállalatirányítási rendszert, valamint modernizálták a logisztikát. A törökbálinti elosztó központban munkába állítottak egy automata osztályozó szisztémát, amely vonalkód alapján óránként 5–6 ezer terméket irányít a megfelelő helyre. Innen szolgálják ki nem csak a magyar, hanem a külföldi üzleteket is.
Sarokpontok
■ Kulcsfontosságú a piaci változások időben történő felismerése és a rugalmas alkalmazkodás
■ Érdemes olyan működési modellt választani, amelyben nagyobb árrés realizálható
■ Fontos a belső tartalékok szisztematikus feltárása és kiaknázása
■ A vállalatirányítási és döntéstámogató rendszerek használata megkönnyíti az optimális pályán maradást
Az informatika segített
Ádám Gábor, az IFUA Horváth & Partners tanácsadója szerint a cég sikereinek egyik titka, hogy – számos hasonló méretű magyar tulajdonú vállalat vezetőivel szemben – a Jeans Clubnál nem pusztán a megérzéseikre hagyatkoznak, hanem korszerű informatikával támogatott vállalatirányítási és döntéstámogatási eszközöket alkalmaznak. Ebben a szektorban erre különösen nagy szükség van, mivel a kiterjedt kollekciók és a szezonalitás nagymértékben növeli az üzleti tervezés és a készletezés komplexitását.
Nem álltak meg a határon
Az első külföldi üzletet 2004-ben nyitották Lengyelországban; jelenleg ott 4, Csehországban 5, Magyarországon 34 boltjuk van, Romániában pedig 1 franchise üzlet működik. Alkalmazottaik száma 800 körüli. A többségi tulajdonos az informatikai és logisztikai fejlesztések beérésének tulajdonítja, hogy az idén a válság ellenére több mint 20 százalékkal növekszik a forgalmuk.
Már kamatoznak a kollekció szélesítése, a modellszám bővítése érdekében tett erőfeszítések is, noha ebben még sok tartalék rejlik. A tervezési osztály élére maga Pais György állt, miután az ügyvezetői posztot 2004-ben átadta Knippl Antal egykori katonatársának, a Johnson & Johnsontól átcsábított Albrecht Györgynek.
A trendekkel szembemenő növekedésükről Pais azt mondja, nem csodát művelnek, csak kihasználják a cégben rejlő tartalékokat; az egy négyzetméterre vetített forgalmuk még így is elmarad a több száz üzlettel rendelkező vetélytársakhoz képest. A kollekcióépítésben a tavalyi bázisra vetítve még mintegy 30 százalékos növekedési lehetőséget lát, ennek kihasználása érdekében a tervezési osztály az idén 10 emberrel, 30 fősre bővült.
A válság haszna
Noha a hektikusan változó devizaárfolyamok igencsak megnyirbálták a tavalyi nyereséget, a gazdasági válságból több területen is profitálnak. Ázsiában már a korábbi minimummennyiség felét is hajlandók legyártani. Ez azért előnyös a Jeans Club számára, mert így egy üzletre vetítve is kevesebb darabot kell rendelni, nagyobb lehet az árucikkek forgási sebessége. Mindez a vásárlók számára azt jelenti, hogy a következő kollekciókban gyakrabban találkoznak majd új darabokkal, így valószínűleg többször néznek be, és vesznek is valamit a cég üzleteiben.
Részben a vetélytársak visszaesése miatt emelkedik a társaság piaci részesedése: a tulajdonosok számítása szerint a tavalyi 2,8 százalékról 3,3 százalékra a teljes magyar divatárupiacon. Emellett megítélésük is javul, ami – a recesszió okozta üresedésekkel együtt – segíti az expanziót. „Olyan ajánlatokat kapunk a plázaüzemeltetőktől, amire néhány éve még csak nem is gondoltunk” – mondja Pais György. A vállalat most elsősorban nem saját üzletekkel, hanem franchise rendszerben akarja folytatni a terjeszkedést, a Romániában szerzett kedvező tapasztalatokból kiindulva bel- és külföldön is keres partnereket. Az eddigi országok mellé várhatóan Szlovákia is felkerül a cég térképére.
