Egy éven belül a harmadik raktárost fogyasztja az egyik hazai kereskedelmi mikrovállalkozás. Az előző kettő azért távozott, mert nem bírták elviselni a tulajdonos-ügyvezető hisztis, zsarnoki, mindent jobban tudó, az alkalmazottakban nem bízó „vezetői stílusát”. Az új raktáros megtalálásáig mindkétszer a kevés többi alkalmazott valamelyike látta el e teendőt, a napi munkáján kívül, és természetszerűen sokkal rosszabbul, mint egy hozzáértő tette volna. Így több hibás szállítás történt, sokszor a vevőket sem tudták megfelelően tájékoztatni. A tulajdonos talán az „emberi erőforrás” kifejezést sem ismeri, mégis, az ezzel való nem megfelelő bánásmód miatt versenyhátránya származik.
 |
TERMÉK A FEJBEN. „A hazai nagyvállalatok az anyacég gyakorlatát átvevő multikat követik, s viszonylag fejlett hr-rendszerekkel rendelkeznek. A kis- és középvállalkozások viszont lemaradtak. Egy tízfős cégnél persze sosem lesz külön hr-szakember, de a vezetőnek kellene ellátnia az ő feladatait is” – mondja Juhos Andrea, a DBM Magyarország karriertanácsadó ügyvezetője. Sok magyar mikrovállalkozás pont azért nem sikeres, mert a tulajdonosnak nincs „hr-szemlélete”: nem látja be, hogy nem elég a szakmai hozzáértés, az alkalmazottak megfelelő kiválasztásával, képzésével, megtartásával, motiválásával is kellene foglalkoznia. A dolgozók fluktuációja megnehezíti a működést, szellemi terméket „áruló” vállalkozásnál pedig az üzlet halálát is okozhatja. Egy tanácsadó cég, kreatív ügynökség vagy fejvadász ugyanis csak az alkalmazottak fejében levő tudást adja el, így ha azok távoznak, elviszik magukkal know-how-jukat és a hozzájuk ragaszkodó ügyfélkört is. Ez okozta az egyik hazai tanácsadó cég vesztét is: az igazgatónő szakmailag kompetens volt, ám embereivel nem tudott bánni, következetlen, inkorrekt vezetőnek bizonyult. Pár éven belül nyolc tanácsadó hagyta ott a céget, s ez a cég összeomlásához vezetett.
 |
 |
|
|
TECHNIKA ÉS KULTÚRA
Lehetetlen a világméretű fúziók lebonyolítása a hr elektronikus támogatása nélkül – szögezi le Les Hayman, az SAP globális hr vezetője.
A vállalatirányítási rendszerek már sok vállalatnál beváltak. Milyen előnyei lehetnek annak, ha egy cég a hr-ügyeit is hasonló szisztémában, az informatika segítségével kezeli?
– Mai felgyorsult világunkban nem lehet felvirágoztatni egy üzletet úgy, hogy ne állnának rendelkezésünkre a technológia vívmányai. Ma a cégek ismételten beolvadási vagy összeolvadási folyamatokon mennek keresztül. Hogyan egyesíthetjük két világcég több ezer, vagy több tízezer ember adatait tartalmazó céges adatbankját a megfelelő technológiai infrastruktúra nélkül? A modern szoftverkörnyezet segítségével a cégek viszont teljesen birtokába is juthatnak a megvásárolt vállalatnak. Ennél azonban még tovább megyünk, hiszen egy olyan platformot próbálunk nyújtani, amelynek révén nő a túlélési esélye az összeolvadó vagy átalakuló, átszervezendő cégeknek, és valóban hasznot húzhatnak azokból a változásokból, amelyeken átmennek. Mindezen felül rugalmas és mozgatható módon dolgozzuk ki a technológiát, úgy, hogy képes legyen túlélni az üzleti környezetben beálló változásokat, legyen szó az állami szabályozásról, a piaci környezetről, vagy a makrogazdasági folyamatok változásáról.
– Az emberi tényező változását viszont lehetetlen szoftverekkel követni.
– Úgy gondolom, hogy a kulturális változások a leginkább időigényesek, azt viszont nem engedhetjük meg magunknak, hogy a technológia lassabb tempóban fejlődjön annál, mint amit az emberek igényelnének. Ez bizony komoly változás az előző ötven év állóvizéhez képest. Az emberek egyébként nagyon gyorsan képesek változni, ha rákényszerülnek. Amikor például Franciaországból Szingapúrba költöztem, nagyon gyorsan változtatnom kellett az általam megszokott mentalitáson. Szingapúrban például sértő, ha csupán egyik kezünkkel adjuk át a névjegykártyánkat az üzleti partnernek. Ott az a szokás, hogy a kártyát mindkét kezünkkel megfogjuk, és meghajlás kíséretében nyújtjuk át az üzletfélnek. Ezt azonnal el kell sajátítani.
Ausztráliában ennek az ellenkezője érvényes, azaz úgy dobálják a névjegykártyáikat, mintha kártyáznának, de még a hitelkártyát is úgy lökik oda a boltban, mint a kiégett szerencsejátékosok.
HALASKA GÁBOR |
|
|
|
|
|
|
Mindezen problémákra az sem feltétlenül gyógyír, ha van az emberi erőforrással foglalkozó szakember vagy osztály a társaságnál. Ugyanis az ilyennel rendelkező nagyobb cégeknél is a közvetlen felettesek hozzák meg a munkatársakkal kapcsolatos szinte összes lényeges döntést. A vezető határoz a beosztott felvételéről, fizetéséről, előléptetéséről, elbocsátásáról. A hr-esnek nem feladata az alkalmazottak teljesítményének értékelése, az a dolga, hogy a közvetlen vezetőt megismertesse a teljesítményértékelés módjaival, illetve szükség esetén (ha a vezető például nem tud megfelelően dicsérni, kritizálni, visszajelzést adni) ehhez tréninget, coachingot szervezzen neki. A hr-es tudná emellett abban támogatni a céget, miként válhat hasznára az emberi erőforrás az üzleti célok elérésében.
A BKÁE Vezetőképző Központja által végzett Humán Tükör felmérés szerint azonban a hazai vállalatoknál a hr stratégiai szerepvállalásában a legnagyobb az eltérés a vállalati vezetők elvárásai és a hr teljesítménye között (Figyelő, 2004/24. szám). „Kelet-Európában a hr sokszor még mindig rutin- vagy adminisztratív feladatokat végez, kevés hr-igazgató vesz részt az üzleti stratégia kialakításában” – jegyzi meg Juhos Andrea.
Pedig éppen az adminisztratív feladatok azok, amelyeket egyre inkább az informatika lát el (lásd a keretes interjút), vagy kiszervezik az elvégzését. A bérszámfejtés mellett a kiválasztást is gyakran bízzák erre szakosodott fejvadász vagy közvetítő cégekre. Azaz, a hr-személyzet valódi hozzájárulása a szervezet céljaihoz egyre inkább a stratégiában való részvétel lenne. Ezt a hierarchiában elfoglalt hely is tükrözi. Az emberi erőforrás gazdálkodásban a legfejlettebbnek számító amerikai, angliai, írországi cégeknél a hr-vezető a szűken vett topmenedzsment tagja. A többi országban a személyzeti igazgató sokszor egy szinttel lejjebb áll a szervezeti ranglétrán.
Lélektelennek hangzik, de a modern hr-esnek már nem annyira az emberek, mint inkább az üzlet érdekeiből kell kiindulnia. Ma a nagy cégek Nyugat-Európában olyan döntések elé állítják dolgozóikat, mint tette azt a Siemens és a DaimlerChrysler Németországban, amikor is választást ajánlott fel a többezres leépítés és a termelés kitelepítése, illetve a hosszabb munkaidő és a bérek befagyasztása között. Mindez a hr-től is új szerepet követel meg, nem ragaszkodhat mereven a korábbi „emberbarát” felfogáshoz, és nem kis politikai érzékkel, rugalmassággal kell részt vennie a munkaadó és munkavállaló számára is elfogadható megoldás keresésében.
ELVÁRÁSOK. A stratégiai partnerség maguktól a szakemberektől is másfajta szemléletet és hátteret követel meg. A hazánkban most terjedő hr-diploma nem feltétlenül a legjobb alapozás: egy közgazdasági vagy üzleti képzés után ugyanis könnyebb megérteni a „döntéshozók nyelvét”. A hr angliai szakmai szervezete, a Chartered Institute for Personnal and Development (CIPD) 1200 brit cég hr-vezetőjét megkérdező felmérése szerint a szakemberek több mint fele úgy véli: a jó hr-esnek más területeken, például a marketingben vagy a pénzügyben is van tapasztalata. Az elvárt kompetenciáknál is a stratégiai és vezetői készségeket emlegették az első között. Ugyanakkor ezek a képességek és tapasztalatok a másik irányba is átjárhatóvá teszik a szervezetet a hr-es számára: minden harmadik megkérdezett úgy véli, hogy a jövőben egyre több emberi erőforrás vezető kerül a vezérigazgatói székbe.
