Coaching
Bizalmi emberünk
Személyre szabott támogatást nyújt vezetőknek a coaching, igaz, meglehetősen borsos áron.
Keményebb vezető lett Verseghi Nagy Miklós, az IQSys ügyvezető igazgatója, miután coachingon vett részt. A változást még olyanok is észrevették, akik nem ismerték az okot. „Ez nem azt jelenti, hogy félnek tőlem – utasítja vissza a feltételezést -, inkább megnőtt a tekintélyem, az emberek komolyabban vesznek, tudják, hogy számon fogom kérni a dolgokat.”
A KFKI-csoporthoz tartozó IQSys több elődcégből jött létre, így nem volt összekovácsolódott menedzsment. Részben ezért is komplex szervezetfejlesztési programot indítottak, a tanácsadót pályázaton választották ki. A workshopok során foglalkoztak azzal, hogy a menedzsment tagjai milyen elvárásokat támasztanak egymással szemben, milyen vállalásokat tesznek. Kiderült: fontos lenne, hogy konfrontatív módon vállalni tudják a véleményüket, s ennek fejlesztésére a tanácsadó coachingot javasolt. Kezdetben ketten vettek rész ebben, de a kedvező tapasztalatok miatt most további négy vezetőre ki akarják terjeszteni.
VARIÁCIÓK EGY TÉMÁRA. A coaching lényege, hogy a szervezetben magányos vezetőt segítse a problémamegoldásban. Ám, hogy ezen belül mit takar, nem egyértelmű. „A skála egyik végén az úgynevezett life coaching található, ez inkább pszichoanalitikus megközelítésű, kiterjedhet a munka és a magánélet egyensúlyára, az emberi kapcsolatokra is. A másik véglet a mentoráláshoz, a tanácsadáshoz áll közel, ilyenkor az egyén és a szervezet viszonya van a fókuszban, a megközelítés direktebb, és szakmai és/vagy iparági tapasztalaton alapul” – sorolja Ian Wheeler, a DBM nemzetközi tanácsadó cég üzletfejlesztési alelnöke.
A magyar coaching piacon úttörő szerepet játszó Neosys a döntésközpontú coaching híve. „A munka lényeges eleme, hogy a vezető nagyobb összefüggéseiben érzékelje a problémát, a saját szerepét, s megtalálja a döntéshez szükséges érzelmi energiát” – mondja Sárvári György ügyvezető igazgató. A vezetők ugyanis általában két választás között őrlődnek. Például vagy elbocsátanak száz embert, vagy működésképtelenné válik a cég, vagy megszüntetik a terméket, vagy megszűnik az ágazat… Ilyen helyzetben a vezető a saját félelmei és a rutin megoldások között egyensúlyoz, így nem tudja megtalálni az igazi megoldást. Az egyedüli lehetőség, ha mélyebben szembesül a kialakult helyzettel, abban a saját szerepével, a félelmeivel, és így válik képessé a szemléletváltásra. Ehhez kell egy külső szakember, a coach, aki egyrészt benntartja a helyzetben, másrészt pedig hozzásegíti, hogy kilépjen a sablon megoldások rutinjából. Nézzük meg, hogyan hoztad létre ezt a helyzetet? Mi a te szereped ebben? Miért nem ülsz le tárgyalni a tulajdonosokkal? Miért nem indítasz el egy költségcsökkentő projektet? Miért nem használod a kreatív teamek erejét a megoldásban? Miért nem vagy képes a következetes számonkérésre?
Sárvári György különbséget tesz döntés és választás között. A vezető szorongatott helyzetében csak a két rutin választási lehetőséget látja, de ha mélyebben szembesül a helyzettel és megtalálja a blokkolódott érzelmi energiáit, képes lesz a saját lehetőségeinek a kitágítására, a legjobb út megtalálására.
PSZICHOLÓGIA. Másképpen fogalmaz Lovas Zsuzsa, a Lege Artis vezetési tanácsadója. „A coach képessé tesz, megtámogat, segít a bizonytalanságokban” – mondja. Úgy látja, a világ teljesítményőrületben van, miközben az emberi természet nem gyötörhető a végsőkig, ráadásul külső hatásokkal szorítják az embereket még több munkára, nem pedig a belső tartalékok felhasználásával. A coach az utóbbiakra épít. „Kétféle valóság van, egy külső, és egy belső. A coach képes a vezető belső világával foglalkozni, és tud olyan belső változásokat elindítani, hogy a vezető a külvilágban is el tudja érni ezeket a változásokat” – magyarázza Lovas Zsuzsa. Például egy vezető tudja, hogy el kellene bocsátania egy beosztottját, aki nem végzi rendesen a munkáját, de aggódik, mi lesz vele. „Miért hiszi, hogy ez az Ön felelőssége, és nem az övé?” – kérdezheti ilyenkor a coach, a vezető pedig elgondolkozhat azon, hogy miért vállal ő felelősséget mások helyett. Más vezető mindenkit kirúg, aki hibázik, és csodálkozik, hogy nincs teljesítmény. „Miért gondolja, hogy lehet ilyen légkörben dolgozni?” – vetheti fel a coach. Lovas Zsuzsa ezért fontosnak tartja, hogy a coach pszichológus legyen, miközben a céges ismeretek szerinte nélkülözhetőek. Ez ugyanis páros munka, a céget a vezető ismeri, tudja is a megoldást, csak valamiért mégsem lépi meg. „Itt alkalmas vezetőkről van szó” – mutat rá. Ezzel szemben Sárvári György – aki maga is pszichológus – nem tartja alapkövetelménynek ezt a végzettséget. „A pszichológus sok esetben leszűkíti a személyes dimenzióra a problémát, pedig értenie kell a vezetői, a szervezeti dinamikához is, miközben egy vezetőből lett coachnak is ismernie kell a lélektani működést” – állítja.
SZEMÉLYES TÖRTÉNET. Van tehát már választási lehetőség a különböző irányzatok és coachok között a magyar piacon is, ami jó, mert nem minden ügyfél és coach tud együtt dolgozni. „Ez egy nagyon személyes történet” – fogalmaz Császár Csaba, az OD Partner ügyvezető igazgatója. A coachot kereső humán erőforrás igazgató tehát akkor jár el helyesen, ha több jónak ígérkező coachot is bemutat az adott vezetőnek, aki választhat, miközben ez a jog megilleti a coachot is. Lovas Zsuzsa ehhez annyit tesz hozzá, hogy ott működik jól a coaching, ahol egy bizonyos körben mindenki kap coachot, és ez így „trendivé” válik. „Ahol ez a gyengék és elesettek támogatására való módszer, ott köszönik, nem kérik” – mutat rá. Mások arra hívják fel a figyelmet, hogy a coachok kiválasztásánál már csak azért is körültekintően kell eljárni, mert kóklerek is mozognak a piacon. Utóbbiak pedig árthatnak is, akár a birtokukba jutott titkok kifecsegésével, akár a személyiség megzavarásával.
VRANNAI KATALIN
Coaching-hívők
Váltásra van szükség a szervezeti kultúra terén a további fejlődéshez – erre a következtetésre jutott a Nemzeti Minőség díjjal kitüntetett Pécsi Vízmű Rt.-nél a vezérigazgató. Egy tanácsadó cég segítségével felmérték a kultúraváltással kapcsolatos igényeket. „Ennek során olyan problémakörök merültek fel, amelyek megoldására a tanácsadó coachingot ajánlott” – tudtuk meg Szilágyi Zoltán humán erőforrás osztályvezetőtől. A teljes felső vezetői kör és néhány osztályvezető kapott coachingot, a felső vezetők körében több team coaching is történt. „Új szemléletmódot sajátítottam el, most már könnyebb kívülről látni a döntési helyzeteket” – számol be Kamarás Judit adminisztratív igazgató.
A Dreher Sörgyárak Rt.-nél az adta a kezdőlökést, hogy egyre nehezebben találtak megfelelő képzési programot felső vezetőiknek. „Ez a kör már számos tréningen részt vett. További időigényes általános vezetői fejlesztési programok már nem nyújtanak támogatást a dilemmáik megoldásához” – magyarázza Vass Kornélia humán erőforrás igazgató.
Akkor próbálkoztak először személyre szabott programmal, amikor egy fiatal vezető került a 300 fős termelés élére, és az alatta lévő szinten nagyon fiatal, de nyugdíjhoz közel álló vezetők is voltak. Szerették volna támogatni a fiatal vezetőt nehéz szerepében, miközben a csapatnak is össze kellett hangolódni. Team coachinggal (lásd külön) kezdték, először egy coach bevonásával, majd bővült a létszám, s közülük választva, egyéni jelentkezés alapján a résztvevők külön-külön is elkezdtek dolgozni coach-csal. Egyéves program kerekedett ki a dologból. Olyan jól sikerült, hogy híre ment a cégnél, és az értékesítők már maguk kérték, hogy részt vehessenek hasonlóban.
Az üzleti teljesítményre fókuszáló coaching területei
KÜLÖNLEGES FELADATOK. A vezető olyan új megbízást vagy projektet kap, amely sorsdöntő a cég életében (például egy új termék bevezetése, új piacra való belépés) és kimozdíthatja a komfortzónájából.
ÚJ SZEREP. új vezető lép be a céghez, vagy átmegy egy másik divízióba – az első, könnyen sebezhető periódusban támogatást kaphat.
Ígéretes vezetők. Azok számára, akikre a vállalatnál mint jövőbeli csúcsvezetőre tekintenek.
TEAM COACHING. A vezetőt támogathatja a jövőkép, a célok meghatározásához, az összhang megteremtéséhez szükséges viselkedések fejlesztésében, de a csapattagokat is segítheti.
VEZETŐI COACHING. Azok vezetői képességeinek fejlesztésére, akiket kiemelkedő szakmai tudásuk emelt magas szintre.
Forrás: DBM
A coaching formái
EGYÉNI. Olyan fejlesztési folyamat, amelyben a részt vevő vezető vagy szakember legfontosabb célja, hogy a szakmai kihívásokra való reagálásban, problémái megoldásában önmaga is a változási folyamat forrásává, aktív alakítójává váljon.
TEAM. Az adott szervezeti funkciót ellátó team fejlesztését célzó csoportos folyamat, amelyben a team-tagok szakmai problémáinak, illetve a teamen belüli együttműködés kérdéseinek feldolgozása kerül a fókuszba.
CSOPORTOS. Szervezet-független, képzési jellegű csoportfolyamat, ahol több szervezeti egység és/vagy szervezet szakemberei, vezetői találkoznak szakmai kihívások, elakadások közös feldolgozására, megoldására.
Forrás: www.neosys.hu
