A szervezeti kúltúra előrevetíti a piaci válaszreakciókat, a problémamegoldó képességet, a kommunikációt és egyben a sikerességét is, mint szoft versenytényező. A fogyasztó vagy a vállalkozással kapcsolatban álló partner a szervezeti kultúra színvonalát külsőségekből (pl. öltözködés, munkakörnyezet, céges rendezvények) is képes lemérni.
“E kultúrát” nem szabad szélsőségesen jónak vagy rossznak minősíteni. A fő mérce, hogy az adott vállalkozás mennyire képes illeszkedni a mai változó világ követelményeihez, mennyire képes megújulni, illetve a munkavállalók, az érintettek képesek-e azonosulni a céggel. Nagy szervezeti változások alapjaiban ingatnak meg egy cégkultúrát, induló vállalkozásoknál viszont az első pillanattól kezdve tudatos lehet az alakítás.
Maurice B. Line a szervezeti kultúrákat különböző állatokról nevezte el.
Oroszlánkultúra: a szervezet élen a domináns hím áll. Jaj azoknak, akik a legkisebb mértékben is hatalomra törnek. A vezetők általában a szervezeten kívül mozognak, és saját szervezetüket építik. A nőstény oroszlánoknak kimondatlanul is nagy hatalmuk van; büszkék, a legtöbb élelmet ők szerzik, nevelik az utódokat, és befolyásolják a hím oroszlán döntéseit.
Csimpánzkultúra: az egyedek nagyon intelligensek, de nagyon agresszívek is. Legtöbbször együttműködnek de csak akkor, ha a túlélés forog kockán. Állandóan hatalmi harcot vívnak az elsőbbségért; gyakran a színfalak mögött. A domináns egyed soha nem érezheti magát biztonságban.
Gorillakultúra: kifinomult, játékos, agressziókerülő szervezet, mely az összetartozásra épít. Kevés a belső konfliktus. A vezér tekintélyt parancsoló, sőt veszélyes is lehet.
Hiénakultúra: ölnek is, ha szükséges, de leginkább a mások által elejtett zsákmányt, a dögöt kedvelik. Összetartanak, erős anyai ösztönnel bírnak.
Farkaskultúra: némileg hasonlít a hiénákéra. A vezér által elfogadott egyedek falkában vadásznak. Egyedülálló farkas nem nagyon van, a lojalitás hosszú távra szól. Az összetartozás és a meg nem kérdőjelezett közösségi érdek miatt ezt a kultúrát a gyengébb kultúrák veszélyeztetik.
Kutyakultúra: az egyedek többsége háziasított, ezért többnyire azt teszik, amit utasításként kapnak. Ez nagyon megfelel gazdáiknak, akik ugyan gyakran megütik őket, mégis, nélkülük elkallódnának vagy visszatérnének a falkába.
Tehénkultúra: a bika félelmetes, de alapjában nyugodt lény, amíg tehenei között van. Víziói behatároltak, a kalandot nem keresi, de kész a megütközésre, ha vélt vagy valós veszély fenyegeti. A teheneknek nincs szerteágazó tevékenységi körük, tejet és marhahúst állítanak elő.
Birkakultúra: a vezér általában erős kos, aki szemmel tartja a rivális kosokat. De maga a vezérkos sincs tisztában azzal, merre is tart nyája, így a pásztor könnyen irányíthatja őket. Tény, hogy vannak lehetséges rivális kosok, de a pásztor jól tudja: egy kossal vagy kos nélkül könnyebb a nyájat irányítani. Másik jellegzetességük, hogy hajlamosak feltételezett veszély esetén pánikba esni.
Elefántkultúra: Hosszú életű, összetartozó és támogató kultúra. Nem lehet fellökni őket. Ha elvesztik ítélőképességüket, mindent letarolnak maguk körül.
Macskakultúra: ritka. Csak szükség esetén működnek együtt. Küzdenek, ha valaki megsérti felségterületüket, de tudják, mikor kell visszavonulniuk. Hihetetlenül rugalmasak és nagyon kíváncsiak. Ritka, hogy domináns egyed lenne, a „demokráciát” azért kedvelik, mert nem szeretik a hatalomgyakorlást. A dolgaikban egyéni érdeklődés alapján döntenek. Nehéz rájuk erőltetni bármit, amit nem akarnak. Adaptáló- és alkalmazkodóképességük nagyon jó.
A szervezeti kultúra kialakítása érdekében a kezdő vállalkozások vezetőinek már az első pillanatban is tisztában kell lenniük a szervezet által elérni kívánt célokkal, sőt hasznos, ha az alapítók közösen elfogadott értékrendet, megkülönböztető jegyeket, munkamódszereket és elveket fektetnek le, így a belső kommunikációs rendszer kialakítása is könnyebb. Kiemelten kell figyelni a munkatársi kapcsolatokra, a konfliktus-megoldási módokra, a motivációs rendszer és a humánpolitika megfogalmazására, az újdonságok és az innováció kezelésére. A jó irányú sztorik, legendák érdekében a szervezet és magánélet kapcsolódási pontjait is érdemes megtalálni. Végül jöhet a külső környezet számára is látható elemek kialakítása.
Miért fontos a vezetőnek ezzel foglalkoznia?
1.A szervezeti kultúra a valahová tartozás érzésével együtt teremti meg a céges identitást, és támogatja a stratégiai célkitűzéseket.
2.Jól működő cégkultúra csökkenti a human erőforrásra fordított költségeket.
3.A folyamatos figyelem láthatatlan, mégis kézzelfogható eredménye, hogy nem lesz szükség a kultúra szintjeinek gyors megváltoztatására. Megelőzhető egy munka- és időigényes, alapvetően biztos bukásra ítélt változtatási kényszer.
4.A munkakörnyezet alakítása hatással van a szervezet tagjainak munkakedvére. Ez megalapozza a magas színvonalú munkavégzést.
5.A kis- és középvállalkozás vezetőjének tisztában kell lennie azzal, hogy a viselkedése meghatározza a szervezet kultúráját, ezért magatartása, képességei és készségei fejlesztése kiemelten fontos tényező.
6.A kommunikációs csatornák révén a dolgozói elégedettség a partnerek számára is észrevehető lesz – egyediséget és megkülönböztethetőséget biztosítva.
7.Állandó figyelem mellett egy nagyobb változás (külföldi céggel történő fúzió) is könnyebben, felkészültebben valósítható meg.
Csapdák
A szervezeti kultúra elemeinek problémás működése komoly hatással van a sikerre. Ha nem működik a belső kommunikáció, elsikkadnak a követelmények, a célok, nincs összehangolt munka. A kialakult szubkultúrák saját magunk konkurenciái is lehetnek. A hagyományok, a misszió, a technológia, a szabályok, szabályzatok, melyek régről eredve a szervezetről szólnak, vagy a folyosókon kiállított tárgyi emlékek, relikviák mind az összehangolt munkát, az összetartozást erősítik. A nem megfelelően kialakított humánpolitika és motivációs rendszer (rossz problémamegoldás, kiválasztás és elküldési technika) a mindennapi munkakedv és a cégarculat rombolója, pszichoszociális kockázat. Pontosan úgy, ahogy egy nem megfelelő vezetői viselkedésminta. A tudásátadás, a tanulóképesség hiánya pedig egyértelműen a kullogók versenypozíciójába kényszeríti azokat, akik nem foglalkoznak a cégkultúrával.
„Amikor felismertük, hogy a cégkultúrával foglalkozni kell, már nagyon nehéz helyzetbe került varrodánk. Először a cégen belüli kommunikációt kellett átalakítani. Hatására megszűntek a találgatások, a félinformációk, a tévhitek és legendák. Kiadtunk egy viselkedési és etikai kódexet is, amely segített imázsunk pozitív irányú változásában is. A tudásmenedzsment és a betanítás technikái rögtön előtérbe hozták a technológiai folyamatok problémáit. Megoldásuk után ma már az újonnan felvettek számára átadható tudásanyagon dolgozunk, amely segíti az azonosulást vállalkozásunk céljaival és belső környezetével” – mondja Dér Anikó, egy könnyűipari kisvállalkozás vezetője.
Szervezeti tipológia
A szervezeti kultúra sokféle csoportosítása létezik. Ha egy személyiséghez hasonlóan vizsgáljuk meg jellemzőit, beszélhetünk extrovertált (erőteljesen piac felé forduló) és introvertált (fő vezérlő a belső technológiai rendszer, a vezetők jövőképe, kultúrája) szervezeti kultúráról. Vagy érzékelő (a jelenre, aktuális helyzet részleteire figyel, az eddigi tapasztalatokra épít) és intuitív (a jövő lehetőségei, a kísérletezés, az új ötletek izgatják). De lehet gondolkodó, ahol a következetesség, a hatékonyság, a hozzáértés vagy érző, ahol az értékek, az egyén, a közösség fontos. A vezető feladata a típusok felismerése után, hogy építsen az erősségekre és fejlessze a gyenge pontokat – új erősségeket teremtve. Nem szabad viszont átesni a ló túloldalára sem. A szervezeti kultúra nem akkor működik jól, ha az alkalmazottaknak minden héten kötelező buliba járni. Sokkal fontosabb megtalálni az egyensúlyt a szervezeti és a magánélet között, hogy alkalmazottjaink mindkét helyen jól teljesítsenek.
