Egy gépezethez hasonlóan egy szervezet is akkor tud hatékonyan működni, ha minden alkatrésze jól funkcionál. Egy nagyvállalat sokszor több évtizedes tapasztalatok alapján kialakult szabályrendszer szerint működik, viszont egy kisebb cégénél ez nem feltétlenül van így. A vezetőnek állandóan a személyiségét próbára tevő dilemmák okoznak fejtörést. Meddig lehet jó fej főnök, mikor kell bekeményítenie, meddig mehet el a beosztottjaival haverkodásban, mikor kezdjen el arra gyanakodni, hogy esetleg visszaélnek a bizalmával? Cikksorozatunk első három részében, többek között ezeket a problémákat jártuk körbe, a negyedik részben pedig a női vezetőkkel foglalkoztunk.
Az ötödik, befejező részben egy a kis-, és középvállalkozásokat, jellemzően családi cégeket gyakran érintő problémát elemezgetünk. Mi történik, ha vállalkozás túlnő azon, hogy a tulajdonos egy személyben tartson kézben mindent, és mindenkit? Mennyire nehéz átadni a feladatokat? Hogyan lehet megbirkózni ezzel az érzelmekkel telített, sokszor a családi dinamikát is megterhelő problémával? A kérdést két oldalról is ismerő Szabó Pétert és Kisházy Gergelyt kérdeztük.
Mi történik, ha a vállalkozás túlnő azon, hogy a tulajdonos egy személyben tartson kézben mindent, és mindenkit? Mennyire nehéz átadni a feladatokat? Hogyan lehet megbirkózni ezzel az érzelmekkel telített, sokszor a családi dinamikát is megterhelő problémával? A kérdést két oldalról is ismerő Szabó Pétert és Kisházy Gergelyt kérdeztük.
Szabó Péter: – Azt látom, hogy kevés az olyan családi vállalkozás, ami igazán ki tudja magát nőni, aminek sokszor személyi okai vannak. Én együtt dolgozom a szüleimmel, akik elkezdték a cég felépítését, és a felségemmel, akivel mi az új generációnak számítunk. Bár én vagyok az ügyvezető, mindent én írok alá, tudom, hogy a családomban maximálisan megbízhatok, mindent megbeszélhetek velük.
Néhány éve vettem át a cég vezetését édesapámtól, és úgy gondolom, hogy ő nagyon jól kezelte a generációváltást. Gyermekkorunkban, miközben nőttünk fel, a megfelelő ütemben engedte el a kezünket, így történt a munkában is. Nekem már most hasonlóképpen kell gondolkodnom, mert nagyjából évi húsz százalék körül növekszünk, úgyhogy nagyon besűrűsödtek a feladatok. Ezért van olyan munkatársam, akit arra készítek fel, hogy el tudjon látni menedzseri feladatokat. Abban bizonytalan vagyok, hogy ez a váltás mikor fog bekövetkezni, de tudatosan készülök rá, hogy egy jól működő struktúrát építsünk és ne legyünk sufnicég, ahol mindenki csinál mindent.
Engem nem visel meg érzelmileg, ha fontos feladatokat kell kiadnom a kezemből, mert ez azt jelzi számomra, hogy jól csináljuk a dolgunkat.
Kisházy Gergely: – Nagyon gyakran előfordul családi vállalkozásoknál, hogy ha a növekedés elér egy kritikus szintre, akkor a tulajdonos már nem tudja egyedül ellátni az összes menedzseri feladatot. Ez egy nagyon nehéz helyzet, nagyon nehéz elengedésekkel. Fel kell rá készülni, mert egy idő után úgyis bebizonyosodik, hogy lehetetlent mindent egyszerre átlátni, és kézben tartani. Jobb ezt azelőtt belátni, hogy a cég, a tulajdonos, vagy mindkettő beleroppanna.
Találni kell valakit, akiben a tulajdonos megbízik, akinek át tudja adni a tudását, és rá tudja bízni feladatokat. Családi vállalkozásoknál szokott külön bonyodalmat okozni, hogy mondjuk egy apa mikor meri elengedni a fia kezét, vagy hogy a fiút mennyire motiválja azt, hogy az apja helyébe lépjen. Utóbbi esetben a kényszer mindig rossz megoldás, bármennyire is nehéznek tűnik egy családon kívüli emberre bízni a céget. Nem egyszerű egy családi vállalkozásnál kizárni az érzelmeket, de érdemes mindig pusztán racionális döntéseket hozni. Akár egy külső tanácsadó segítségével, aki átlátja a folyamatokat, de nem érintett bennük.
Vannak vezetési tanácsadók, akik kifejezetten a hasonló esetekre fókuszálnak, mert esetleg maguk is átéltek már hasonló helyzeteket, a saját cégüket átadták, és aztán átnyergeltek a tanácsadói iparágba.
