Kisebb „kulturális sokkot” okozott Prágában, amikor a cseh informatikai piac egyik jelentős szereplőjének számító Inifinity a.s. éléről 2004 július végén távozott Jiri Fanta; a cég nevével addig azonosított alapító-résztulajdonos az operatív irányítás helyett csupán igazgatósági tagságát tartotta meg. A kedélyeket az is borzolta, hogy a lépést kezdeményező többségi tulajdonos, a magyar Synergon Rt. saját emberét ültette a vezérigazgatói székbe.
Czakó Ferenc, a Synergon elnöke: Hittünk benne, hogy a kormányzat kiemelt területként fogja kezelni az informatikát, de ez nem következett be. A terveket tehát módosítani kellett.
A sors fintoraként a leányvállalat vezetését egy „nevében cseh” menedzser, Cseh Balázs vette át. Igaz, kinevezése csak átmeneti időre, az ottani menedzserpiacról toborzott „végleges” vezérigazgató, Hanus Weisl megtalálásáig szólt, de ez egyértelműen arra utalt, hogy a Synergonnak elfogyott a türelme. A cégnek be kellett avatkoznia, mert a leányvállalat – a legutóbbi, 2004-es évet taglaló gyorsjelentést idézve – „a korábbi években indult romló eredményesség” mellett működött. Prágában ezért komplett magyar szakembergárda is megjelent a szervezeti változtatások levezénylésének feladatával. „A magyar csapat itthon már végigvitt egy hasonló, sőt, ennél nehezebb átalakítást, így Csehországban is boldogulni fog” – ad hangot bizakodásának Czakó Ferenc elnök. Tapasztalatban valóban nem lehet hiány, a Synergon ugyanis – a kezdeti gyors felfutást követően – az ezredforduló utáni pár évben olyan mélyre zuhant (lásd a keretes írást), ahonnan csak mára tudott kilábalni annyira, hogy ezt a piac is elismerje.
KIJÓZANODÁS. „Amikor hullámvölgybe kerültünk, nem sokan hitték el, hogy egyszer még talpra állunk, pedig mi akkor is bíztunk benne” – emlékszik vissza az elnök. A korábban megszerzett üzleti partnerek többsége annak ellenére is kitartott a cég mellett, hogy a nagy sajtóvisszhanggal járó botrány és egy tragikus repülőszerencsétlenség alaposan megnyirbálta a Synergon korábban példás renoméját. Nehézségek inkább az új megrendelőkért folyó versenyben akadtak. Az életben maradáshoz azonban egy alapvető stratégiai váltásra is szükség volt. Az 1997-98-as gyors növekedés időszakában a Synergon még arra törekedett, hogy – az informatikai világpiac fellendülését kihasználva, részben annak elébe is menve – felvásárlásokkal gyorsan egyesítse a környező országok akkor rendszerintegrátornak nevezett cégeit. Egyértelműen Közép- és Kelet-Európa elsőszámú informatikai csoportjának megszervezése volt a cél. Ennek megfelelően a cég a kockázati tőke bevonása és az 1999-es tőzsdei megjelenés után pénzügyi forrásait a csehországi és horvátországi megjelenésre használta fel. „Ma már látszik, hogy ez elsietett taktika volt, de akkor még nem számíthattunk az előttünk álló buktatókra, és meg voltunk győződve a gyors terjeszkedés szükségességéről” – mondja Czakó Ferenc.
Mélyponton
Látványos fejlődéssel indult annak idején a multinacionális informatikai cégek mellett labdába rúgó magyar társaságok zászlóshajójának tekintett Synergon. Megalakulása után négy évvel azonban a „mintacég” padlóra került, és sokan attól féltették, hogy szakemberei szétszélednek, nélkülük pedig lehúzhatja a rolót. A társaság három megrendítő erejű ütést kapott rövid időn belül. Elsőként az érintette kellemetlenül, hogy – minden korábbi piaci előrejelzésre rácáfolva – az informatikai piac forgalma a begyűrűző dotcom-válság miatt 1999-2000-ben visszaesett, és ez hirtelen negatívba taszította a bővülésre játszó Synergon addig pozitív eredményét. A helyzet azonban 2000 végén fordult igazán rosszra, amikor Szalóczy Zsolt akkori vezérigazgatót adócsalás vádjával előzetes letartóztatásba helyezték, s később el is ítélték. A cégnél ugyanis olyan fiktív bizonylatokat találtak, amelyek egy pécsi „számlagyártól” származtak.
A sajtóbotrány alaposan visszavetette a Synergon üzleti lehetőségeit. Ebben a helyzetben jött a cég számára csaknem végzetes csapás: a vállalat több vezetőjét szállító kisrepülőgép Horvátországból hazatérőben lezuhant (Figyelő, 2001/25. szám). A balesetben életét vesztette a cég négy vezetője, köztük az üzletvitelt az alapítás óta alapvetően befolyásoló, karizmatikus egyéniségnek tartott Gyurós Tibor is, aki akkor az elnök-vezérigazgatói posztot töltötte be. Az irányítást átvevő menedzsmentnek ezek után többéves munkájába került a Synergon talpra állítása.
RÉGIÓS SZEREP. A terveket tehát módosítani kellett; a pofonok után feltápászkodó, nyereséges működését visszaállító Synergonnál egy ideje már finomabban fogalmaznak, amikor csupán a régió egyik vezető szereplője kívánnak lenni.
„Az aranykorszak nem tér vissza, de enyhe optimizmussal vágtunk neki 2005-nek” – mondja az elnök. Csoportszinten az idén, az esetleges felvásárlások költségeit nem számolva – 8-10 százalékos bevételnövekedés mellett – a nyereség 40 százalék körüli emelkedésére számítanak. A forgalombővülési előirányzat csak kismértékben haladja meg a magyar informatikai piac növekedési ütemét, amelyet 6-8 százalék körülire várnak.
A régiós terjeszkedéshez azonban javítani kell a külföldi leányvállalatok hatékonyságán, jobban kell majd kiaknázni a szinergiahatásokat, és további felvásárlásokra lesz szükség. Nem véletlen, hogy a társaság 2005-öt a „regionalitás évének” nevezi. Az említett cseh leánycég, az Infinity ugyanis tavaly 10 százalékos bevételcsökkenést szenvedett el, a horvát Span hatékonysága pedig romlott, mivel a „nagyobb fokú felfutáshoz felfejlesztett szervezethez” nem párosult megfelelő piacbővülés. 
Czakó Ferenc szerint azonban az elindított szervezeti változások meghozzák a gyümölcsüket. Horvátországban bővítik a szolgáltatási portfóliót és hosszabb távon egységesülni fog a leányvállalatok kínálata. A Synergon márkanév regionális bevezetését azonban az elnök korainak tartja, félő, hogy a felvásárolt leányvállalatok „nemzeti hagyományainak” ilyen módon való – valójában látszólagos – elhagyása inkább hátrányokkal járna. „Felvásárlási célpontokat az összes környező országban és Bulgáriában is folyamatosan keresünk, de különösen Szlovákia és Románia tűnik vonzónak” – mondja a tervekről.
Értékelése szerint, ha a piaci átlagot meghaladó növekedést szeretnének elérni, célszerűbb cégeket felvásárolni, mint nulláról indítani saját leányvállalatokat. Az akvizíciókhoz több forrásból is érkezhet tőke, elsősorban a Synergon saját szabad pénzeszközeiből, vagy akár alaptőke-emelésből is. A társaság részvénycserés ügyletet sem zár ki, amire regionális szinten egyelőre kevés példa akad.
