Felkutatás és kinevelés – ez a vállalati utánpótlás-tervezés két alapvető kérdése. A HR-esek már most ezt tartják a jövő legnagyobb kihívásának: a
munkaerő-piaci tendenciák szerint a jó vezetők megszerzése és megtartása kulcsfontosságú lesz. Az ígéretes munkatársak korai azonosításának és vezetővé válásuk segítésének több módszere van.
A vezetői utánpótlás programok rengeteg pénzbe kerülnek. De számos előnnyel járnak: új szemléletet hoznak a jelenlegi vezetők munkájába, többféle ismeretet ötvöznek, a belső kinevelés miatt nő a munkatársak elkötelezettsége, a résztvevők átlátják az összes vállalati folyamatot.
Nehézségek
A vezetői utánpótlás kérdésében az emberierőforrás-munkatársaknak több problémával is szembe kell nézniük:
• A programok emberi és pénzügyi szempontból egyaránt magas erőforrásigénye nehézkessé teszik az elindítást. A felsővezetők számára bizonyítani kell, valóban megéri ilyen projektet elindítani.
• A cég vezetőinek mozgósítása, a program megfelelő kommunikálása is komoly feladat elé állítja a HR-eseket.
• A kiválasztottak részére felajánlható pozíciók szűkössége is veszélyeztetheti a program sikerességét.
• A munkatársak között feszültséget szülhet a kiválasztottak kivételezett helyzete.
Belülről építkezni – saját nevelés
A vezetői utánpótlás egyik fajtája a már meglévő munkatársaknak szervezett program. Kialakítása a vállalati kultúrától és a vezetők személyiségétől függ. A klasszikusnak számító megoldásokban szisztematikus, több évig tartó képzési programot alakítanak ki a nagy reménnyel kecsegtető munkatársak számára, amely általában különböző modulokat tartalmaz.
A Dunlop például egy külső tanácsadó cég, a német Kienbaum segítségével állította össze high-potentials programját. A kiválasztottak számára szemináriumblokkokat szerveznek, ahol iskolai módszerekre alapozva adják át a korszerű menedzsmenttechnikák, valamint a vezetői kompetenciák ismeretét. Ezt kiegészítik konkrét, átfogó vállalati projektekkel, ahol a jelöltek betekintést nyerhetnek több funkcionális terület működésébe, valamint a stratégiai döntéshozásba. Vezetőkkel folytatott kerekasztal-beszélgetésekre is sor kerül. Végül outdoor tréningeket is igénybe vesznek a megfelelő utódok kinevelésére. A teljes program több mint két évig tart.
A Royal Dutch/Shell csoport szintén klasszikus megoldást alkalmaz vezetőinek utánpótlására. A szinte az egész világon jelenlevő vállalatcsoport a tehetséges munkatársakat több pozícióban is kipróbálja, s ezek egyre nagyobb felelősséggel járnak. 
Kívülről építkezni – friss, erő
Az AB-Aegon biztosító pályakezdők részére szervezte vezetői utánpótlás programját. A tudatos tervezés ebben az esetben már a munkaerő felvételénél elkezdődik. A gondos, több körös kiválasztás után tizenhárom pályakezdő gyakornoki pozícióban kezdhette meg karrierjét a biztosítónál.
Szerencséseknek mondhatók, hiszen különleges bánásmódban részesülnek, már az első napoktól kezdődően hasznos tudásra tehetnek szert. Rotációs rendszerben minden funkcionális terület működését kiismerhetik. Külön számukra szervezett, külső és belső szakemberek által tartott előadásokon is részt vehetnek, sőt tréningeken sajátíthatják el a nélkülözhetetlen kompetenciákat.
Az emberierőforrás-vezetők a pályakezdők és a cég munkatársai számára is különlegessé tették a vezetői utánpótlás programot. Ünnepélyes vezérigazgatói beszéddel fogadták a kiválasztottakat, mentorokat rendeltek melléjük. A gyakornoki program befejeztével pedig az egyes funkcionális területek által felajánlott pozíciókat pályázhatták meg a fiatalok.
Tini nindzsák – a jövő szele?
Ha a vállalati kultúra és a vezető személyisége engedi, a humán erőforrás szakemberei fantáziadús, újszerű ötletekkel állhatnak elő. Így volt ez például a British Petrol (BP) olajipari óriásnál is, ahol „tini nindzsa teknőc programot” indítottak a vezetői utánpótlás megoldására. Az ötletet a nyolcvanas évek nagy sikerű filmjén alapszik, abban a fiatal teknősöknek sok tanulás után több harcban és kihívó helyzetben kellett megállniuk a helyüket.
A BP első számú vezetője, Lord Browne mellett az évek során már sok teknőc váltotta egymást, akik hosszabb időn keresztül dolgozhatnak vele, betekintést nyerve a több mint 100 országban jelenlevő, közel 175 milliárd éves forgalmat lebonyolító mamutvállalat irányításába. A teknősök párban leshetik el a most 54 éves vezető trükkjeit, mesterfogásait. Az összes ügybe – milliárdos szerződések, elbocsátások, szervezeti átalakítások – bevonja őket. Minden fontos döntés előtt konzultál velük, meghallgatja véleményüket, és csak azután alakítja ki végleges álláspontját.
A teknőcök kiválasztására formális és informális csatornák teremtenek lehetőséget. Korábbi főnökeik véleményének és a Lord Browne-nal folyatott személyes beszélgetésnek mindenképp döntő jelentősége van. A tini nindzsák az első számú vezető mellett eltöltött idő alatt „felnőtté” válnak, igazgatói poszton kamatoztathatják megszerzett tudásukat és tapasztalataikat. Kevésbé hangzik regényesen, de gyakorlatilag hasonló a General Electric junior coach programja, ahol a fiatal munkaerő figyelheti és véleményezheti a felsővezetők munkáját.
