Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! – látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO 
Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi igazgatói szerint az emberi erőforrás hozza a legnagyobb, 10 százalékos megtérülést, míg az eszközök csupán 7 százalékos ROI-t eredményeznek, a pénzügyi befektetések pedig 4,5 százalékost. Ennek megfelelően a pénzügyi igazgatók ma már a befektethető eszközök közel kétharmadát a szellemi tőkére, a vállalat alkalmazottaira szánják.
A Hewitt Inside Consulting másodszor megtartott HR Masterclass rendezvényén egyértelműen kiderült, az emberi erőforrás menedzserekre nemcsak a fejlett ipari országokban nehezedik egyre nagyobb teljesítménykényszer az emberi tényező felértékelődés miatt, hanem Magyarországon is. Az első számú vezetők itthon is egyre konkrétabb eredményeket és hozzáadott értéket várnak a humán erőforrás igazgatótól.
Fórum, workshop, konferencia?
A HR Masterclass rendezvényen humán erőforrás szakemberek, javarészt igazgatók vesznek részt, akik maguk is előadók, így egymás problémáját, gyakorlatait is megismerhetik. Ugyanakkor első számú vezetők előadásaiból képet kaphatnak arról is, mit vár el tőlük aktuálisan az üzleti világ. Mindezek mellet az új HR-technikákkal is megismerkedhetnek a gyakorló szakemberek, a tanácsadók konferenciaszerűen előadást tartanak a legfrissebb tendenciákról. A HR Masterclass tehát sajátságos elegye az workshopoknak, a fórumoknak és konferenciáknak. Legközelebb január 16-17-én kerül sor ilyen rendezvényre.
Mit kíván a magyar vezérigazgató?
Sokan állítják, hogy a humánerőforrás-menedzsment még mindig nem tudott a többi funkcionális területtel egyenrangú szerepet kivívni magának, mert nem veszik elég komolyan, és mert nem tud mérhetően és egyértelműen hozzájárulni az üzleti eredményekhez. A Hewitt idei Legjobb munkahely című felméréséből mégis az derült ki, hogy a magyar vezérigazgatók az üzleti célok közül a tehetséges munkaerő megszerzését és megtartását sorolták az első helyre. Az emberierőforrás-gazdálkodás szerepe tehát felértékelődött, a HR-esek élvezik a felsővezetők bizalmát, mert azok a legfontosabb vállalati cél megvalósulását várják tőlük.
Dr. Ábrahám László, a National Instruments első számú vezetője szerint a környezeti változások egyre inkább egy gyors fordulatokkal, instabil piaci helyzettel, egyre több és komplexebb kihívásokkal jellemezhető jövő felé mutatnak. Eközben a munkavállalók Magyarországon még a múltban élnek, kevéssé kreatív hozzáállásukkal. A HR egyik alapvető feladata ennek a szakadéknak az áthidalása, hogy a vállalatok sikeresek lehessenek. A tehetség felkutatása, megszerzése és a már alkalmazottak csiszolása az emberierőforrás-gazdálkodás egyik kulcskérdése Ábrahám szerint. A HR-eseknek át kell venniük az üzleti személetet, mérőszámokat kell használniuk, az eredményekre koncentrálva kell az értékteremtésre helyezniük a hangsúlyt.
Kiss Pál István, a Nutrícia vezérigazgatója egyike a keveseknek Magyarországon, akik humán erőforrás igazgatóból lettek vezérigazgatók. Hasonló elvárásokat fogalmazott meg. Fontos feladatként emelte ki a vállalati kultúra alakítását, amit kulcstényezőnek lát a vállalati siker szempontjából. A Hewitt idei Legjobb munkahely felméréséből kiderült, hogy a legjobb és az átlagos cégek között a vállalati kultúra változásának elfogadásában, illetve a jövőkép tudatos kommunikációjában a legmarkánsabb a különbség.
Patay László, a Thyssen magyarországi ügyvezető igazgatója nemzetközi tapasztalatairól beszélt legelőször. A nyolcvanas években a német konszernek vezetésében a vezérigazgató után a második legfontosabb ember a HR-vezető volt. Erre a helyzetre lassan Magyarország is megérik. Patay vérbeli közgazdászként a tulajdonosi igényekből vezette le a HR céljait. Véleménye szerint az emberierőforrás-gazdálkodásnak kézzel foghatónak kell lennie. Még ha nehéz is megfogni abszolút mérőszámmal a terület eredményességét, tendenciaszerű változások alapján mindenképpen értékelni lehet.
A belevaló HR-es
A jövő század jó humán erőforrás szakembere a következő tulajdonságokkal lehet nyerő:
• Hasonlítja magát
• Bevételorientált
• Mér és gyorsan lép
• A nyerőkre tesz
• Technológiákat vezet be
• Dönt információhiányban is
• Kritikus, vállalva a konfliktusokat
• Változásokat kezdeményez
• Előre gondolkodik
• Értéket néz, nem árat
• Felméri a kockázatot
• Üzleti nyelvet használ
Mit látnak egyformán, mit másként?
A vállalat sikere egyre inkább azoktól a tényezőktől függ, amelyekért a HR a felelős. Az első számú vezető és a humán erőforrás igazgató harmonikus együttműködése nélkül nehezen tud majd versenyelőnyre szert tenni egy vállalat. Véleményüknek, hozzáállásuknak közelednie kell egymáshoz, különben előbb-utóbb elbúcsúzhatnak munkahelyüktől.
De Magyarországon néhány fontos kérdésben még mindig eltér e két vezető véleménye. A HR-igazgatók közül minden második fontosnak tartja a szervezeti kultúra fejlesztését és alakítását, az első számú vezetőknek alig több mint harmada tulajdonít jelentőséget ennek a tényezőnek. Ennek valószínűleg az is az oka, hogy az emberi erőforrás vezetők nem jól kommunikálják a kultúra kérdését, általánosságban beszélnek róla, ahelyett, hogy olyan alkotóelemeit emelnék ki – rugalmasság, gyorsaság -, amelyek minden vezérigazgató fantáziáját megmozgatják.
A másik fontos különbség a képzés, oktatás területén mutatkozik. Érdekes módon a HR-esek látják kevésbé hangsúlyosnak ezt a feladatot, csupán 26 százalékuk emelte ki prioritásként, szemben az első számú vezetők 38 százalékával. Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük növelése és a hatékony ösztönző rendszer működtetése a humán erőforrás vezetők egyforma jelentőséget tulajdonítanak. A vezérigazgatóknál egyértelműen az előző kapott nagyobb fontosságot.
Abban teljes az egyetértés, hogy az első két legfontosabb cél a tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása, valamint a teljesítményértékelési rendszer fejlesztése és működtetése. Meglepő, de a két legutolsó helyre sorolták a HR-munka szervezésének hatékonyabbá tételét, valamint az EU-csatlakozás munkaügyi vonatkozásaira való felkészülést. Sőt az utóbbi mindkét oldalról igen alacsony százalékkal szerepel, ami a vállalatok felkészületlenségére figyelmeztet.
Legelöl a középpályások
Az utóbbi tíz évben az emberi erőforrás mint funkcionális terület a fejlett országokhoz képest felgyorsított evolúción ment keresztül. A HR-eseknek hamar kellet nagyot nőniük, és még mindig nem tartanak a folyamat végén.
A kapus szerepből már egyértelműen “kinőtt” ez a terület, hogy előre léphessen a hátvéd pozíciójába, és támpontot adhasson a vállalat többi vezetőjének a döntések meghozatalához. Ma Magyarországon a legtöbb cég humán erőforrás osztálya ennél a fázisnál tart, csak 4-5 cégnek sikerült továbbfejlődnie és bekerülnie a középpályások közé. A HR-vezető ezeken a helyeken már partnere a vezérigazgatónak. Ez tipikusan bizalmi kapcsolat, vagyis a vezérigazgató mindenhol ugyanazzal a humán erőforrás igazgatóval akar dolgozni, viszi magával, ha munkahelyet vált.
A következő lépcső, a legfelső szint, a csatársorba kerülés, a vezetői szerep megszerzése, amikor a humán erőforrás gazdálkodás kulcs- és döntési pozícióban van a vállalaton belül. Magyarországon ilyen cég egyelőre nem létezik, a HR-nek ezt még nem sikerült kivívnia.
