– Egy vállalatnak milyen beosztástól felfelé érdemes tréningre küldenie munkatársait?
Erre nincs szigorú szabály. Egy segédmunkásnak feltehetően kevéssé van szüksége képzésre, mert nem kell összetett problémákat megoldania, és nem kell feladatokat delegálnia.
Vezetői szinten ugyanakkor ajánlott a képzés. Általában azon a területen éri meg képzésekre küldeni valakit, ahol jól mérhető a munkavállaló fejlődéséből származó hozzáadott érték. A mérhetőség egyébként nemzetközi trend is.
– Ez vonatkozik az alsó szintű vezetőkre is?
Hogyne. Különösen fontosnak tartom az alsó szintű vezetők fejlesztését. Ők igen gyakran kerülnek identitászavarba saját vezetői szerepükkel kapcsolatban. A felsőbb vezetés nem tekinti őket a menedzsment részének, az operatív szint viszont főnökként kezeli őket. A hr figyelme elsiklik felettük, mert kevéssé vannak szem előtt. Holott adott esetben nekik lenne a legnagyobb szükségük egy-egy vezetői képzésre.
– Igen ám, de egy cégvezető válság idején általában a képzéseken próbál takarékoskodni. Ön hogyan győzné meg ennek ellenkezőjéről?
Elmondanám neki, hogy egy képzés elmaradásával mennyi értéket veszít. Másrészt egy válságban a meglévő dolgozókat még jobban kell inspirálni. Hiszen, ha kollégákat küldenek el, és a meglévőktől is elvonnak dolgokat, az nagyfokú bizalmatlanságot szül, elillan a biztonság és az elkötelezettség érzése. Ezért nemcsak kifelé, de befelé is fontos a vezetőket megerősítő kommunikáció és képzés.
– A belső kommunikáció szempontjából Ön hogyan kezeli a válságot vezetőként?
Igyekeztem gyorsan intézkedéseket hozni és őszintén kommunikálni minden szinttel. Azonnal összehívtam az összes dolgozónkat, és nyíltan elmondtam nekik, hogy befagyasztjuk a fizetéseket, a bónusz egy részét megvonjuk, sőt, néhány kollégától meg is kell válnunk. Viszont ahol szükség volt az erősítésre, ott létrehoztunk új vezetői pozíciókat is.
– Régiós szereplőként miben látja versenyelőnyüket a konkurenciához képest?
A mi filozófiánk lényege annyiban különbözik a piacon megszokottól, hogy nemcsak a szakmai munka magas színvonalára koncentrálunk, hanem a hosszú távú eredmények érdekében a belső szervezet professzionális felépítését, működtetését is kulcsfontosságúnak tekintjük. A másik, hogy a nemzetközi versenytársainkkal ellentétben mi sosem egy terméket adunk el a partnervállalatainknak, hanem olyan üzleti modellt kínálunk, amely mindig figyelembe veszi ugyan az adott piac sajátosságait, de nem enged a rengeteg minőségi kritériumból. Nem hiszek abban, hogy ami működik az USA-ban, az ugyanúgy működik, mondjuk, a Balkánon vagy éppen a Közel-Keleten.
– Miként lehet a különböző piacokon azonos rendszert, ám mégis különböző megoldásokat alkalmazni?
Úgy, hogy nálunk a tanácsadó maga a termék. Ezért minden új kolléga felvéte-lét, beillesztését és betanítását is nemzetközi mestertrénerek végzik egy szigorúan megtervezett, sztenderd folyamat szerint. Így nemcsak a kiválasztási, hanem a betanítási rendszer is egységes. Mindez a különböző piacokon tevékenykedő munkatársaink, partnereink kommunikációját is megkönnyíti.
A szakmai alapok megszerzése után következik a helyi viszonyokra épülő ismeretek átadása. Ma már tizenhárom országban működünk a régióban, zömmel vegyesvállalatként, de például Svájcban, Oroszországban és Egyiptomban stratégiai partnereink is vannak.
– Csak hogy borzoljam az idegeit: kíváncsi lennék arra, hogy annak idején miként reagált a Szetey-féle államigazgatási hr-csúcsszervezet bukására… Ön szerint miért bukott el a profi teljesítménymérés igénye a közigazgatásban?
Ez összetett kérdés. A cél és a mögötte álló szakmai filozófia – profi vezetők a közigazgatásban, tényleges teljesítmény alapján történő javadalmazás – helyes volt, a kivitelezés viszont elsősorban a közigazgatási rendszer belső ellenállásán bukott meg. A változások sem külső, sem belső támogatása nem volt meg.
– Maradjunk még Magyarországnál. Mit szól a kormány legújabb reformcsomagjához a választások előtt bő egy évvel? Állítólag ez most a legvégső verzió…
Hogy őszinte legyek, még el sem olvastam, mit terveznek, mert a bevezetésig még rengeteg változtatás lesz, a beleszólásra pedig nem látok esélyt.
– Ha Ön lenne Magyarország miniszterelnöke, mit tenne másként?
Vezetőként politikai konszenzusra törekednék a két legnagyobb párt között. Ha ez nincs meg, lehetetlen a küldetés. Ennek birtokában azonnal hozzákezdenék a szerkezeti reformokhoz: az oktatás, a nyugdíjrendszer, az egészségügy reformjához.
– A válság miatt mennyit veszített magánbefektetéseiből?
Baráti tanácsra még időben megszabadultam pénzügyi befektetéseim döntő részétől. Így körülbelül 10 százalékot veszítettem.
Névjegy
Pozvai Zsolt (38) Sopronban született. 1996-ban a pécsi Janus Pannonius Tudományegyetemen szerzett közgazdászdiplomát, majd jogi szakoklevelet. 1994–97 között az Inside Rt. divízióvezetője, 1997–99 között a Hat Reklámügynökség operatív igazgatója, 1999-től a Develor Tanácsadó Zrt. (illetve jogelődje, a Door Training Kft.) hazai és regionális vezérigazgatója. A cégvezető feleségével él együtt budai otthonukban, kedvenc időtöltésük az utazás. Egy Audi A5-tel jár. „Gyorsan élek, ez pedig egy sportos, gyors autó” – avat be választásába. Hobbija a sport, de mostanában a szőlészetbe és a borászatba kóstolt bele, amit egy Csopak környéki, frissen vásárolt présházban gyakorol nagy örömmel.
