Mi a közös a Carnegie Steelben és a Hewlett-Packardban? Semmi egyéb azonkívül, hogy mindkét cég kaotikus időszakban született. Andrew Carnegie az 1873-as – utóbb hosszú recesszió nyitányának bizonyuló – pánik alatt alapította első acélgyárát. Az alacsony költségeket kihasználva megteremtett egy ipari óriást, amelynek tulajdonosaként a világ leggazdagabb emberévé vált. Bill Hewlett és Dave Packard hasonló kurázsiról tett tanúbizonyságot, amikor az 1930-as évek nagy krachjának vége felé egy Palo Altó-i garázsban létrehozta az utóbb számítástechnikai óriássá vált HP-t.
A történelemből tudjuk, hogy a válság lehetőségeket szül. Bár az üzleti vezetők az idén főleg a költségek lefaragásával lesznek elfoglalva, a legjobbak közülük már a kilátásokat fürkészik. Megvan bennük a bátorság olyasféle lépésekre, amilyet az IBM tett John R. Opel vezérigazgatóval az 1981-es recesszió napjaiban: agresszív stratégiával piacra dobta a mérföldkőnek bizonyult személyi számítógépét, éppen akkor, amikor a PC-k iránti kereslet meredeken emelkedni kezdett.
A jelenlegi visszaesés közepette is látni merész húzásokat: az AT&T távközlési szolgáltató például nemrég bejelentette, hogy 1,2 milliárd dollárért (közel 257 milliárd forintért) felvásárol két vállalatot. „Akárcsak a fellendülésnek, a recessziónak is éppúgy vannak nyertesei, mint vesztesei” – jegyzi meg Mauro F. Guillen, a University of Pennsylvania égisze alatt működő Wharton School nemzetközi menedzsmentet oktató professzora.
A vállalatvezetőknek ma a legkülönfélébb nehézségekkel kell szembenézniük, a hitelforrások befagyásától a fogyasztói bizalom megroggyanásán át a szabályozói környezet várható szigorodásáig. Két éve még ésszerű lehetett nagy kockázatokat vállalni, busás jutalmakat kifizetni, vagy jókora hiteleket felvenni – ugyanezek a döntések a mostani helyzetben katasztrófához vezethetnek. Eljött a túlzott hitelfelvétel időszakának böjtje. A Standard & Poor’s hitelminősítő a pénzügyi szektoron kívül az általa figyelt amerikai vállalatok kétharmadának adósságát sorolja vagy a spekulatív, vagy a bóvli kategóriába, ami példátlanul magas arány. Mindent egybevéve az amerikai társaságoknál 238 milliárd dollárnyi adósság törlesztése válik esedékessé az év végéig. „Sok cég kételkedik a túlélésben” – mondja Gerry Hansell, a Boston Consulting Group szenior partnere. Ram Charam menedzsmenttanácsadó szerint a vezetőknek ma az a feladatuk, hogy kivezessék embereiket a pszichológiai kátyúból, és egyszersmind hozzáigazítsák vállalataikat az új realitáshoz (a fontosabb tippeket lásd külön). Ez persze minden üzleti ciklusban hasznos tanács, ma azonban különösen megszívlelendő.
Tippek vezetőknek, krízis idejére
1. Változtass a mentalitáson!
■
A pénz kevés, a piacok ingadoznak, a szorongással teli légkörben nehéz
javítani a morált. Minden vezető jól teszi, ha tudatosítja magában és
csapatában, hogy a világ megváltozott. Dennis Carey, a Korn Ferry
International fejvadász cég szenior partnere egyenesen úgy véli, itt az
ideje megkérdőjelezni a boom éveiben bevált valamennyi technikát.
„Békeidős tábornokkal nem lehet háborút vívni. A háborús időszak
vezérigazgatója felkészül a legrosszabbra, hogy vállalata piaci
részesedést foglalhasson el a gyengébb szereplőktől” – mutat rá Carey.
Az előrelátóbb menedzserek csakugyan arra használták a múlt évet, hogy
még a harcok kitörése előtt formába hozzák cégüket. Mark Hurd, a HP
vezérigazgatója például drasztikus költségcsökkentéshez folyamodott,
eladott marginális részlegeket, és igyekezett még jobban fókuszálni
mindarra, ami a korábbi esztendőkben a leginkább bevált. Jamie Dimon, a
JP Morgan Chase nemzetközi pénzügyi szolgáltató főnöke mélyreható
változtatásokkal feljavította bankjának mérlegét, így nyerő helyzetbe
került, amikor a riválisok sorra elvéreztek.
2. Hozd rendbe a pénzügyeket!
■
A befektetésre ajánlott és nem ajánlott vállalatok között egyetlen év
leforgása alatt a háromszorosára nőtt a hitelfelvételi költségekben
mutatkozó különbség. A pénzügyi egészség helyreállítása áldozatokat
követelhet. Előfordulhat, hogy potom áron kell vagyonelemeket eladni,
vagy tőzsdei lejtmenet közben részvényeket kibocsátani. „Ha a társaság
papírjai 50 dolláron forogtak, pocsék érzés lehet egy 20 dolláros
kibocsátás. De ha elmulasztják, a helyzet még sokkal rosszabbra
fordulhat” – figyelmeztet Marc Zenner, a JP Morgan egyik középvezetője,
aki tőkestruktúra optimalizálásához ad tanácsokat az ügyfeleknek. A
washingtoni székhelyű Pepco Holdings villamos művek három hónapja a
kedvezőtlen piaci feltételek ellenére is közel 1,6 milliárd dollár
forrást vont be részvények és kötvények kibocsátásával. Szüksége volt
tőkére az idei infrastruktúra-fejlesztéshez, és a cég pénzügyi
igazgatója tartott tőle, hogy 2009-ben még nehezebb lesz pénzt
szerezni. „Összeszorítottuk a fogunkat, és megcsináltuk” – mondja Paul
Barry. A Pepco most jó pozícióban van ahhoz, hogy új nagyfeszültségű
vezetékek építésével fokozza a megbízhatóságát.
3. Szerezz piaci részesedést!
■
A torta kisebb lett, a kevésbé ügyes vetélytársak pedig gyengülnek. De
nem szabad kivárni, amíg teljesen padlóra kerülnek. A jó vezető
elcsábítja tőlük legkiválóbb embereiket – vigyázva, hogy az övéi ne
lépjenek le –, olcsón vásárol vagyonelemeket a pénzszűkében lévő
konkurensektől, és miközben mások kényszerűségből kevesebb figyelmet
fordítanak ügyfeleikre, maga megpróbál újakat becserkészni közülük. A
fő tevékenységhez nem tartozó stratégiákat vagy termékeket érdemes
elfelejteni. A Wal-Mart hipermarketlánc – a világ legnagyobb
kiskereskedelmi forgalmazója – korábban a legkülönfélébb holmikkal
zsúfolta tele áruházait, abból kiindulva, hogy a gazdagabb paletta több
vevőt vonz. Tavaly viszont feladta ezt a gyakorlatot, s azóta
kínálatának egyszerűsítésére és a legkelendőbb cikkek árának
leszorítására törekszik. Az eredmény: nagyobb piaci részesedés számos,
árbevételi szempontból fontos kategóriában, például az LCD-tévék terén.
4. Gondold újra a javadalmazást!
■
Válsághelyzetben csábító lehet fűnyírószerűen csökkenteni a fizetéseket
és juttatásokat. Pedig éppen most van igazán szükség a differenciált
javadalmazásra és a legjobb emberek kiemelt jutalmazására. Ha
elkerülhetetlen a megszorítás, fent kell kezdeni. Frederick W. Smith, a
FedEx nemzetközi futárszolgálat vezérigazgatója decemberben általános
bércsökkentést jelentett be, de ezen belül a saját fizetését kurtította
meg a legnagyobb mértékben, 20 százalékkal. Den Batter New York-i
pszichológus szerint egy vezetőnek „semmiképpen sem szabad olyan
benyomást keltenie az emberekben, hogy kivételezik magával”. Ha nincs
mód több pénzt adni a beosztottaknak, alternatív megoldásként szóba
jöhet hatáskörük bővítése. A Shell Refining – a Shell finomítói
üzletága – tavaly kiválasztott néhány művezetőt egyik texasi
kőolaj-finomítójában, és tanácsot kért tőlük arra, hogyan lehetne
javítani az üzem teljesítményét. A lépés eredményeként érezhetően jobb
lett a munkamorál, és 30 százalékkal csökkentek az előre nem tervezett
javítási munkák.
5. Merj újítani!
■ A most innovációra
vállalkozó cégek előnyös helyzetből várhatják a fordulatot. A Pfizer
gyógyszergyár 2008-ban átszervezte mind a kutatási, mind az üzleti
részlegeit azzal a céllal, hogy ösztönözze az új ötletek születését. A
társaság San Franciscó-i Biotherapeutics & Bioinnovation Centerét
vezető Corey Goodman máris úgy látja, hogy „a Pfizer hatékonyabb lett,
és erősödött a vállalkozói szellem”. Akik hajlandók némi kockázatot
vállalni, azok számára 2009 a nagy lehetőségek éve lehet. Richard S.
Tedlow, a Harvard üzleti karának professzora szerint „a jó vezető arról
ismerszik meg, hogy nem akarja ugyanazt csinálni, amit mások csinálnak.
Ha van olyan termék, amelyben hisz, abba most többet kell invesztálnia,
nem kevesebbet.”
6. Építs a csapatmunkára!
■ Marshall Goldsmith
menedzsertréner szerint a vezetők első számú feladata, hogy a legjobbat
hozzák ki embereikből. Ennek érdekében válság idején nem árt, ha a
főnök empatikusabb és toleránsabb, mint máskor, s azt is észreveszi,
hogy néhány alkalmazott a szokottnál nagyobb stressznek van kitéve. Ha
most segít nekik, később lojálisak lesznek hozzá és a céghez.
Mindeközben a menedzser ne engedje, hogy mindenki arról beszéljen, mi
lehetett volna; a csapatnak arra kell koncentrálnia, ami előtte áll. Az
is könnyen előállhat, hogy a vezető idegesnek, dühösnek és
bizonytalannak érzi magát, ám ilyen esetben is uralkodnia kell az
érzelmein. Ha kell, kérjen segítséget, de viselkedjen profi módjára, és
ne gyötörje a beosztottjait.
