Tíz év alatt felépíteni egy 26 milliárd forintos forgalmú építőanyag-kereskedést, ehhez azért több kell puszta szerencsénél. Mi hát a titok?
Tibor Dávid: A növekedés nálunk üzletfilozófia is. Terjeszkedés, több lábon állás, ez a cél – persze mindig csak stabil alapokról továbblépve.
Már induláskor meglett volna ez a tudatosság?
Tibor Dávid: A hőtükrös tetőfóliával kezdtük 1997-ben, egy komoly tétel fólia „ragadt ránk”, amit egész egyszerűen el kellett adnunk, pedig akkor még csak nem is gondolkodtunk cégalapításon. Mint kiderült, éppen alkalmas tetőcserép alá, párazáráshoz.
Ács Balázs: Akkoriban téglából vagy cserépből óriási volt ugyan a választék, de a kiegészítő termékek szintjén akadozott az ellátás. Az igazság az, hogy bizonyos pénzekért nem hajolnak le a multik. Fóliák, szigetelőanyagok, burkolóanyagok mindig kellenek egy építkezésnél, akár menetközben is felmerülnek igények, és nem csupán nagy tételben.
Akkor ez is csak a szokásos forgatókönyv? Rányomulni egy réspiacra, és uralni azt?
T. D.: Mi csak választ adtunk a vevői igényekre! Indulófélben lévő, távvezérelt, rugalmatlan multicégekkel fel tudtuk venni a versenyt, folyamatosan figyeltünk a visszajelzésekre, jól kiegészítettük őket a piacon. Később gyártói kapacitást is létrehoztunk, hosszú távú partnerkapcsolatokat építettünk, így kiegyensúlyozva a kereskedelmet. Ugyanez volt aztán a modell a nemzetközi terjeszkedésben is.
A finoman szólva is darwini törvények uralta hazai építőiparban lehet egy civilizált modellel érvényesülni?
Á. B.: Sokan jelezték, hogy nagy beszállítóik erőből kommunikálnak, mi viszont inkább akartunk partnerként viszonyulni vevőinkhez. Ráadásul az építőiparhoz képest a kereskedelmi terület, az építőanyag-ipar sokkal békésebb.
Jelenleg tizenhét országot fog át a csoport. Hogy tudják ezt ketten irányítani?
T. D.: Mindent csináltunk az elején, később természetesen szakosodtunk, megosztottuk a feladatokat funkcionális és földrajzi értelemben is. Öt emberrel indultunk, családias hangulatban, aztán a növekvő szervezetben mindenki megtalálta a helyét. De mi is küzdünk delegációs nehézségekkel, túl sok operatív feladat van a kezünkben, csak olyanoknak adunk le feladatokat, akik legalább olyan jól csinálják, mint mi.
Á. B.: Az ember azt hiszi, hogy csak az a célravezető, amit ő képvisel, aztán lassan mi is kezdünk hozzászokni, hogy nem csak egyféle út van, és a kollégák részéről is jöhet azonos eredményt hozó megoldás.
Miként lehet távoli érdekeltségeket irányítani, ha ennyire fontos tényező a bizalom?
T. D.: A motiváció és a közös érdekeltség nem csak alkalmazotti szinten fontos, hanem a leányvállalatoknál is. Minden országban kisebbségi tulajdonostárssal futunk, és egyfajta részvényopciós programot tartunk fenn. Körülbelül fél év volt minden ország esetében, hogy megtaláljuk az alkalmas partnert. Volt, hogy ismerős révén, volt, hogy hirdetés útján, és volt, amikor az ITDH segített.
Á. B.: Nagyon eltérő tradíciókkal találkoztunk, mindig igazodni is kellett a helyi igényekhez, de körülbelül 80 százalékban az érdekeltségi alapkoncepció jön be, és csak 20 százalékban kell alkalmazkodnunk. A helyi vezető képviseli a céget, így még az a vád sem érhet minket, hogy külföldi „betolakodók” lennénk.
Idén Kínában is megjelentek. Ott is elégséges lesz a kis lépések politikája?
T. D.: A méret nem feltétlenül a siker kulcsa. Láttunk onnan nagy cégeket is csúnyán hazajönni. Helyi vezetőre támaszkodunk ott is, kis tőkével indulunk, és lépcsőzetesen megyünk előre, ha beválnak a számításaink. Sikerüljön jól az első év, akkor beindulhat a lokális gyártás is.
Á. B.: Kína irdatlan méretű piac, mindenkinek egyformán teremt lehetőséget. A kínai középosztály erősödése a lakásépítési kedvben fog jelentkezni. Keresettek lesznek az innovatív építőanyagok, és a jelenlegi energiapazarlás sem folytatódhat a végtelenségig. Nagy keresletre számítunk energiatakarékos és hőszigetelő termékcsaládjainkban. Márpedig, ha a kínaiak valamit komolyan vesznek, akkor abban azonnal lépnek, nagyszabású és könyörtelen változásokat indítanak. Ha szükséges, akkor ugyanilyen eltökéltek lesznek a környezetvédelem és energiatakarékosság területén.
A kínai terjeszkedés sikere lehet az a történet, amely a társaság részvényeit „eladja” a tőzsdére lépéskor?
T. D.: Valóban, terveink között szerepel, hogy tőzsdére menjen a részvénytársaság, egy elsődleges kibocsátással, Budapesten mindenképpen, de akár külföldön is. Nyárra véglegesül a kibocsátási stratégia, ebben közreműködik a Concorde, a Nomura, számlavezető bankunk, a Raiffeisen, valamint olyan tapasztalt magánszemélyek, mint Bojár Gábor, Andrew Szőnyi kanadai üzletember és dr. Gara Iván. Kérdésére válaszolva, az aktuális kedvező hírek fenntartása mellett az erős történelmünk, az elmúlt években bemutatott dinamika kelthet bizalmat a befektetőkben. A cél, hogy a saját gyártás stabilizáló szerepe egyre jobban érvényesüljön, teljes ráhatásunk legyen a piacra itthon és külföldön is.
Ács Balázs
32 éves, a győri Széchenyi István Főiskolán szerzett építőmérnöki diplomát 1999-ben. Nős, két gyermek édesapja. Szabad idejében szívesen sportol, egyik kedvence a jégkorong. Régóta érdeklődik az oldtimer autók iránt, és ennek a hobbinak reményei szerint tud majd időt szentelni a jövőben.
Tibor Dávid
A tatabányai Modern Üzleti Tudományok Főiskolán végzett közgazdászként 1999-ben. Nős, három gyermeke van. Focizik, snowboardozik, korábban versenyszerűen lovagolt, díjugrató volt, és ha teheti, jelenleg is hódol eme szenvedélyének édesapja lovastanyáján. 2007-ben az Ernst & Young „Az év üzletembere”-díján a „Jövő Ígérete”-címet nyerte el.
