Magyarázza meg, mi ér a főnököm munkájában évi tízmillió forintot! – sokszor hallani effélét. Nehéz megmondani, hogy valóban ennyivel többet ér-e az a munka, amelyet egy cégvezető végez. Hiszen a nap az ő számára is csak 24 órából áll.
Persze: a vezető felelőssége, rajta múlik, hogy egy vállalat eredményesen működjön. De hogyan lehet ő a siker kovácsa? Stratégiát, színes jövőképet kell felvázolnia? Vagy inkább a beosztottakat irányítsa, motiválja? Természetesen mindegyik feladatban részt kell vennie, a kérdés csak az, hogy melyikre mekkora hangsúlyt fektet, ugyanis ez adja vezetői módszerének gerincét.
Elmélet, elmélet…
Melyik módszert kövessük?
A válasz függ a cég profiljától, a piaci környezettől és önmagunktól is: csak olyan módszert válasszunk, amelyre alkatilag alkalmasak vagyunk. Ha az emberekben és a kapcsolatokban hiszünk, akkor bátran vállalkozhatunk a humántőke-megközelítés kiaknázására, ha a feladatokban és a szabályokban, akkor inkább hozzuk létre saját vállalatunk dobozát. A választott módszer sikere ugyanis nagyban függ a hiteles és szakszerű kivitelezéstől.
„Kétségtelen, hogy a precízen szervezett és ellenőrzött munkának vannak előnyei, de korlátai is rögtön látszanak, amikor a bürokrácia által sokszor csírájában elfojtott képességekre, mondjuk a kreativitásra van szükség, például marketing- vagy kommunikációs területen” – mondja ma Szoboszlai Krisztina vezetési tanácsadó.
Az idők során a szervezési funkció mellett egyre nagyobb hangsúlyt kapott a vezetők jellemének, karizmájának kutatása, elemzése. Ma már egyértelműnek gondolják, hogy az önismeret, az önbizalom és a „vezetésvágy” legalább annyira fontos, mint a szakismeret, ezen alapul például a karizmatikus vezetésmodell. A modell tétele szerint a vezetők személyes varázsa bizalmat és hitet ébreszt az emberekben, készséggel elfogadják, illetve engedelmeskednek neki.
Ugyancsak reneszánszát éli a machiavellista vezetésmodell, amely a XVI. században uralkodók számára írt A fejedelem című „kézikönyv” szerzőjéről kapta nevét. Niccolo Machiavelli szerint egy vezetőnek a hatalom megőrzése és a sikeres irányítás érdekében mindent szabad, beleértve a hazugságot, a csalást és az emberek manipulálását.
…és a gyakorlat
Lényegesen gyakorlatiasabb szempontok szerint elemzi Charles M. Farkas és Philippe De Backer a vezetést. 25 év alatt mintegy 200 vállalat vezetőjével készített interjút, s munkájukban azokat a kontinenstől, vállalatprofiltól, kortól független közös pontokat keresték, amelyek leginkább hozzájárultak az általuk irányított szervezet sikeréhez. Az elemzés során mindössze öt olyan, egymástól elkülöníthető stílust különböztetnek meg, amelyeket a világ legsikeresebb – vagy éppen legnagyobb bukást elkönyvelő – vállalatainál alkalmaztak.
Szerintük az első vezetési típus a stratéga. Gyakorlója minden hétköznapi – pénzügyi, irányítási – feladatot delegál, önmaga nagy horderejű, jövőt kutató kérdéseket tesz fel alkalmazottjainak, kutatóinak és legfőképp a fogyasztóknak. A stratégiai megközelítés értelmében a legtöbb értéket úgy teremthetjük, ha hosszú távú, az egész üzletre kiterjedő stratégiát hozunk létre, amelyben szilárdan lefektetjük az elveket, a vállalat értékeit és a jövőbe vezető utat.
Ezzel némileg szemben áll a humántőke-megközelítés. Ez azt vallja: minden az embereken múlik, vagyis a meglévő képességeikre alapozva, a köztük lévő kapcsolatrendszert állandóan erősítve és bátorítva kell őket tudásuk fejlesztésére, észrevételeik, javaslataik hangoztatására rábírni.
A harmadik, a szakértői megközelítés elsősorban a magas technológiai szinten folyó termelővállalatoknál sikeres, hiszen ott a legfőbb érték a tudás és annak állandó fejlesztése. Az ilyen típusú vezetők egy-egy részterület szakértőivé válnak, s ezzel érnek el előnyt a versenytársakhoz képest.
A negyedik, úgynevezett doboz-megközelítésben a hangsúly a szabályokon, a rendszereken és az eljárásokon van. Kereteket és sémákat alakít ki az általános munkavégzéshez – nem véletlen, hogy sok bank is így működik. Ebben a rendszerben a vezető legfőbb funkciója az ellenőrzés, hiszen amíg a dolgozók a megadott kereteken belül maradnak, addig nem történhet nagyobb baj.
Az ötödik szemlélet szerint a vezetőnek a siker érdekében versenyszerűen kell hajszolnia a cég életében a változást, még akkor is, ha ez a cég értékeinek, alapvető folyamatainak állandó újradefiniálásával jár. A változásmenedzsment krízishelyzetben az egyetlen túlélési lehetőség, de az állandóan változó piaci körülményekkel szembenéző vállalatoknál is jól alkalmazható.
Nem is a vezetőn múlik?
Farkas és De Backer nemcsak sikeres, hanem kudarcot vallott vállalatokat is vizsgált. Ezek esetében szintén a fenti modellek működését vélték felfedezni. Akkor miért vallottak kudarcot? Szerintük vagy nem megfelelő, a vállalat profiljához, az iparághoz, az emberekhez illeszkedő modellt választottak, vagy nem jól alkalmazták a megközelítést.
Akadnak persze szkeptikusok is. „Illúzió azt gondolni, hogy a vezetők képesek lennének felmérni saját befolyásukat az általuk irányított cég működésére – mondja János, aki több autó-márkaszervizben is dolgozott szerelőként, majd később vezetőként. – A legtöbb helyen a főnök be se jár dolgozni, nem ismeri az alkalmazottakat, nincs tisztában a benti folyamatokkal, csak akkor érhető el, ha már ég a ház. Szerintem esetükben az a stílus, hogy nincs stílus. A cég sikeres működése azon múlik, hogy az alkalmazottak mennyire végzik lelkiismeretesen a munkájukat, és mennyire képesek megoldásokat találni – akár a vezető helyett is” – összegzi tapasztalatait.
Másképp látja a vezetői tanácsadó. Szoboszlai Krisztina szerint az ilyen eset inkább kivétel, mint szabály. „Egy közismert cég gyártóüzemében a főnök mindennap egy és két óra között szinte már szertartásosan végigmegy a műhelyeken, és minden egyes alkalmazottal vált egy-két szót, akár munkáról, akár a magánéletről – mond példát a másik végletre. – Nyolcvan emberről van szó, iszonyatos energiába kerül, de megéri: az alkalmazottak mérhetetlenül tisztelik és becsülik. Tudják: a főnök jelen van.”
