Szinergikusan működő csapatok
A szinergia a modern szervezetek talán legfontosabb „üzemanyaga”. Szinergiáról akkor beszélhetünk, ha a részekből képzett egész értéke magasabb az elemek számszerű összegénél. Ha a csapatmunka során szinergia érvényesül, akkor a tagok egy „mágikus” erő folytán képesek megsokszorozni hatékonyságukat. Együtt egyszerűen többre képesek, mint önállóan. Ennek a helyzetnek az előállítása persze egyáltalán nem olyan egyértelmű, mint elsőre látszik. A megfelelő vezetői támogatáson kívül az alábbi négy feltételnek kell megfelelniük a csoporttagoknak:
Szakismeret: a csapat feladatához kapcsolódó magas szintű szaktudás és gyakorlati ismeret.
Adminisztratív készségek: funkcionális projektmenedzsment-jártasság, a teljesítmény megítélésének képessége, célmeghatározás és tervezési rutin.
Interperszonális készségek: különböző vélemények összehangolásának készsége, kommunikációs és konfliktusme- nedzsment-ismeretek.
Döntési és problémamegoldó készségek: felelősség vállalása a csapatmunkával kapcsolatos döntések meghozatalában.
Rengeteg megközelítés létezik, de a lényeg közös: csináljunk valamit, aminek lehetőség szerint semmi köze a céghez, majd a trénerek segítségével vonjuk le a mindennapi munkára vonatkozó tanulságokat. Kevesen gondolták volna, hogy éppen a világ legnépszerűbb játékgyára fogja finanszírozni a csapatmunka-fejlesztés új dimenzióinak kialakítását, megelégelve ezeknek a metodikáknak az „áttételességét”.
Eredmény rövid idő alatt
2002-ben a bukdácsoló üzleti eredményeket produkáló, világhírű dán játékgyár, a Lego Csoport tanácsadókat fogadott. A svájci szervezetfejlesztő és üzletviteli tanácsadók hamar felismerték, hogy a piac által diktált gyilkos tempóhoz újszerű csapatmunkára van szükség.
A régi rutinok szinte átjárhatatlanná tették a szakmai és szervezeti határokat. Ugyanakkor értékes tapasztalatokat és szaktudást kellett (volna) megosztaniuk a munkatársaknak egymással, miközben a „ráhangolódásra” szinte egyáltalán nem maradt idő. Hiányzott a szervezeti egységek közötti szinergia.
Hogyan lehetett leküzdeni a szinergia ellen dolgozó rossz beidegződéseket? A nagy ötlet ott hevert a polcokon: csak le kellett emelni onnan a Lego-kockákat. A tanácsadók útmutatásai alapján a cég munkatársai először nem elmondták, hanem megépítették gondolataikat.
A válaszra (illetve modellezésre) váró kérdések pedig igencsak provokatívak voltak: ki milyen értéket ad a csapat működéséhez; miként kapcsolódnak az egyéni erőfeszítések a szervezeti teljesítéshez; ki az, aki nem kellő mértékben és minőségben részese a közös munkának, és miért?
Ez a fajta rámenősség nemigen lett volna kezelhető hagyományos eszközökkel. A Lego-tréning szabályai azonban garantálták a résztvevők magas fokú motivációját és elköteleződését.
Vagyis az eredmény: nem kell „vállalatsemleges” feladatokkal tölteni az időt ahhoz, hogy a résztvevők kellően érzékennyé váljanak az őszinte problémamegoldásra. A program így jó hangulatban, de folyamatosan komoly és elgondolkodtató témák mentén zajlott.
A közös munka új színtere
A Legónál az első eredmények éppen a jövőkutatásért felelős nemzetközi csapat teljesítményében jelentkeztek. Hatékonyabb lett a belső feladatmegosztás, elfogadottá vált a csapattagok identitását definiáló értékrend, jobb lett a kommunikáció, a csapatépítés által generált belső viták eredményeként pedig kialakult a konfliktuskezelés új rutinja.
A tréning után átalakult a közös munka színtere. A megbeszélések helyéül szolgáló tárgyaló falait elbontották, és a helyére a csapat kérésére egy homokozót építettek.
Amolyan XXI. századi „felnőtthomokozó” ez, de nem virtuális! A homok valódi, ebben mászkál mezítláb az adott téma felvezetője. A többiek a homokozó peremén ülnek, és nézik a falakra vetített prezentációt vagy videót. Ennek a csoportnak ez az értéke: a kreativitás és a gyermeki lelkesedés feltétlen megőrzése (miközben – talán éppen ennek hatására – dollármilliókat termelnek a tulajdonosoknak).
Valami megváltozik
Persze egy Lego Serious Play programnak nem mindig ilyen „drámai” a hatása. Az eredmény a legtöbb esetben nem a munkakörnyezetben, hanem a munkatársak hozzáállásán és teljesítményén mérhető.
A 2002-ben elindult program mára neves követőkre lelt: legóztak már a DaimlerChrysler, a Tetra Pak, a Roche és a Nokia felsővezetői. Magyarországon pedig többek között a Matáv, a ROTO, a GlaxoSmithKline és az Allianz munkatársai próbálták ki a Lego Serious Playt.
