A szervezetfejlesztési tanácsadók szolgáltatásait ma még alig veszik igénybe a kkv-k. A jelenleginél jobban ki kellene használniuk ezt a lehetőséget, mivel a hazai termelékenység – legalábbis a Czipin&Proudfoot Consulting idei felmérése szerint –, bár évek óta kismértékben ugyan, de folyamatosan növekszik, még mindig jelentősen, 26 százalékkal marad el az optimális szinttől. A felmérés készítői szerint Magyarországon 2004-ben 104 munkanap megy veszendőbe alkalmazottanként a nagyvállalatoknál. Az esetek többségében nem a munkavállaló felelős az improduktívan töltött munkaidőért: a munkaszervezési hiányosságok jóval többször okolhatóak a termelékenység stagnálásáért, mint a lustaság. Sok esetben a vezetők ugyan felismerik, hogy valaki hibázik, de általában úgy vélik, valaki más okolható a hatékonyság romlásáért. Ha elfogadjuk, hogy a felmérés reprezentálja a teljes magyar gazdaságot, akkor évente 2000 milliárd forint veszteséget okoz az országnak az elpazarolt munkaidő.
Megfoghatatlan ez a szolgáltatás
A szervezetfejlesztés eredménye:
– a vállalkozás belső felépítése, az üzleti folyamatok átláthatóbbá válnak,
– a működés zökkenőmentesebb lesz,
– a feladatok tervezhetőek, a teljesítmények követhetőek lesznek,
– a munkaerő felhasználása ésszerűbb és hatékonyabb lesz,
– a cég verseny- és piacképesebbé válik.
A kkv-k döntését gyakran nehezíti a fogalomzavar is. Többségük hallott már változás-, válság-, és folyamatmenedzsmentről, különféle hatékonyságjavító és csapatépítő tréningekről, azt azonban kevesen tudják, hogy a sokféle megközelítés konkrétan mit is takar. Leegyszerűsítve kétféle szemléletet közvetítenek: az egyik az emberek készségeinek képességeinek javításával és fejlesztésével kívánja a szervezeti teljesítményt növelni (tréning cégek), a másik a szervezetek értékteremtő folyamataira koncentrál, és ezek „kiigazításával” teremti meg az üzleti siker lehetőségét (vezetési tanácsadók).
A felső vezetés irányít
Az azonban mindkét megközelítésnél fontos, hogy a sikeres átalakulást mindig a felső vezetés kezdeményezi és irányítja. A tanácsadók csak ajánlásokat és objektív állapotfelmérést adnak: mik a szervezet erősségei, gyengeségei, milyen lehetőségeket, illetve veszélyeket rejt a környezet és ha igény van rá, felmérik azt is, hogy hol vannak megtakarítható, vagy hatékonyabban is felhasználható források.
Előfordul, hogy a cégek csak ezt a részét kérik a szolgáltatásnak, de az esetek többségében az a jellemző, hogy a végrehajtásnál – azaz az ajánlott újítások bevezetésénél – is igénylik a tanácsadók közreműködését. Jó esetben sikerül a változásokat úgy bevezetni, kommunikálni, hogy azokat a szervezet tagjai is értsék és elfogadják. Ellenkező esetben azonban az egész kezdeményezés zátonyra futhat a dolgozók nyílt – vagy sokszor rejtett – ellenállása miatt, s minden visszarendeződhet az eredeti állapotba.
A piacon lévő tanácsadó cégek között ritka, hogy mindkét szemléletet felvállalva előzetes igényfelmérés, a cég működésének átvilágítása után irányítsák egyik, vagy másik üzletághoz az ügyfeleket. Általában csak az egyik megoldás szerepel kínálatukban. A különböző minőségbiztosítási szabványok – ISO, Business Excellence – bevezetése a szervezet fejlesztését elősegítő eszköznek számít, mivel többnyire hatással vannak a munkafolyamatokra is. Akad kifejezetten ilyen jellegű is: az Investors in People Standard alapvetése például az, hogy a munkatársak képzettségének, tudásának tervszerű és folyamatos fejlesztése révén hatékonyabbá válik maga a szervezet is. A folytonos fejlesztés iránti elkötelezettség azonban nem elég: a vezetőknek a jövőre vonatkozó világos elképzelésekkel, stratégiával kell rendelkezniük, ehhez kell hozzárendelniük és megtervezniük az alkalmazottak képzését, hogy az általuk megszerzett tudás a szervezet céljait szolgálja. Minden munkatársnak tisztában kell lennie azzal, hogy tudása révén hogyan és mennyivel járul hozzá a vállalat céljaihoz, mivel így jobban értik, mi a feladatuk munkakörükben és motiváltabbak is.
A standard kizárólag a vállalati HR eredményeit, hatásait kutatja, és nem avatkozik bele a mindennapi HR tevékenységbe. Ezért kellően rugalmas ahhoz, hogy a négy alapelv – az elkötelezettség, tervezés, megvalósítás és értékelés – folyamatos figyelembevétele mellett használható keretrendszerként segítse a legkülönbözőbb méretű és típusú szervezeteket. A rendszer felépítése egyszerű: a négy alapelv alkalmazását tizenkét, nem számszerű mutató segítségével értékelik. A mutatókra összesen 33 féle bizonyítékot kell szolgáltatnia a szervezetnek. A munkatársak és a vezetők véleményét egyaránt kikérik az eljárás során. Már hazánkban is megszerezhető a IIP-minősítés, a tqmi Kft. Hungary közreműködésével. Az első cég, amely már e standard szerint működik a Pannon GSM.
Csak bajban kérnek segítséget
A kkv-k általában termék- és termelésközpontúak: vagyis nem a piac igényeihez igazítják termelésüket, kínálatukat, hanem a már meglévő és adott esetben kiváló terméküknek keresnek piacot – mondja Vécsey Zoltán. A nagyobb cégek esetében ez fordítva van: a gondosan felmért piachoz igazítják a termelést, s ehhez pedig a vállalkozás belső struktúráját. Elmondása szerint a kis- és középvállalkozások általában akkor nyitottak az önvizsgálatra, ha már bajban vannak – ekkor viszont már nem biztos, hogy ha el is fogadnák a szervezetfejlesztési tanácsadók ajánlásait, egyáltalán meg tudják-e fizetni. A tanácsadó cégek ilyenkor, ha életrevalónak látják a céget, általában engednek áraikból. A szolgáltatás díja igen változó lehet, sok minden befolyásolja.
Növekedési problémák
A szervezetfejlesztési tanácsadás díját meghatározza:
– a cég állapota: az, hogy mekkora, és milyen jellegű változás szükséges a hatékonyság javulásához, a vállalkozás megerősödéséhez,
– az, hogy tanácsadásról vagy tréningről, vagy ezek kombinációjáról van szó,
– az, hogy hány és milyen felkészültségű tanácsadó szükséges az átalakítás levezényléséhez, és hogy hány napig veszik igénybe őket,
– nem a napidíj alapú számlázás a jellemző, inkább a fix költségvetésű projektek az elterjedtek.
