Ámulatba ejtette partnereit és Matolcsy György gazdaság minisztert a digitalizált beszerzéssel a GE Hungary Rt. (General Electric) 2000-ben, amikor Magyarországon először mutatta be az akkor már globálisan alkalmazott elektronikus beszerzési rendszert. A több mint 100 országban tevékenykedő, nálunk hat üzletággal jelen levő csoport több mint 2000 hazai kulcsbeszállítójánál azóta már bevált a módszer. Az elektronikus versenyeztetés a hagyományos megoldáshoz képest hatékonyabb kiválasztási eljárás.
A biztos, nagy megrendelőre áhítozó hazai kisvállalkozóknak valójában nem az internetes kapcsolat kiépítése okozza a fejfájást. Főleg a frissen alakult, a kapcsolataikat éppen csak építő cégek vezetőinek – ritka kivétellel – általában kudarccal jár az első tender. Hiába ajánlanak jó árat a reménybeli partnernek, az első rostán kihullva tapasztalják, hogy a feltételek nagy részét képtelenek teljesíteni és nem csak a foghíjas angoltudás, a hiányzó referencia, vagy a kevéske fejlesztési forrás miatt. Akkor tapasztalják először, milyen összetett feltételrendszernek kellene megfelelni.
Lepsényi István, a Magyar Gépjárműipari Szövetség elnöke, a Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. ügyvezető igazgatója szerint a jó és sikeres beszállítót alapvetően a mentalitás különbözteti meg a többitől. Elsősorban az, hogy tanulni akar és tud is. Kialakít egy világos és jól kezelhető rendszert, megfigyeli, mi az, amit a még sikeresebbek jobban csinálnak, és átveszi a legjobb tapasztalatot. Folyamatosan fejleszt, javít és jobbít, nem fél a radikális változtatásoktól sem. Tudja, hogy milyen irányba akar haladni, ismeri erőforrásait, azokat hatékonyan használja és bővíti. Azaz ismeri a korszerű menedzsment eszköztárát. Lepsényi István szerint a hazai kkv-nak többnyire éppen az a gyenge pontja, hogy a sikeres egyéni vállalkozóból kifejlődött cégtulajdonosok nem mindig jó menedzserek. Ha fel is ismerik a problémát, félnek átadni az operatív irányítást, ráadásul nincs is mindig kinek, hiszen a tapasztalattal és tudással felvértezett menedzserek a kkv-k számára nem mindig megfizethetőek. A menedzsment tudás elterjesztése és a tudás menedzselése a fejlődés legfontosabb eleme.
A beszállítóvá válás elsődleges feltételei:
– az ár
– a minőség,
– a megbízhatóság, (rugalmasság, logisztika, stabilitás)
– a részben ágazat-specifikus minőségvezetési / irányítási rendszerek (a járműgyártásban az ISO, QS, TS/ISO)
– hasonló követelményeket kell támasztania a saját beszállítói irányába is (kiépített minőségirányítási rendszer, kockázatkezelés)
– a termékfelelősségi biztosítás (az esetleges termékreklamációnál, visszahívási akciókhoz).
A részben ágazat-specifikus minőségvezetési, irányítási rendszerek (pl. a járműgyártásban az ISO, QS, TS/ISO) igazi jelentősége nem az, hogy feltüntethetik a cég logója mellett, hanem biztos módszertant adnak a folyamatok megszervezésének és továbbfejlesztésének. Tehát nemcsak a beszállítónak kell az új termék benyújtásakor a „jó gyártási gyakorlat” tanúsítványt bemutatni a vevő, a jármű-kibocsájtó számára, meg kell követelnie a saját beszállítóitól is a kiépített minőségirányítási rendszert, a kockázatkezelést. Többek között a nagy cégek kötelezik a beszállítóikat termékfelelősségi biztosítás kötésére is, hogy az esetleges későbbi termékreklamációnál vagy visszahívási akciónál ne kerüljön a beszállító csődbe, hanem fizesse ki az okozott kárt.
Állandó fejlesztés
A beszállító 10 jó tulajdonsága:
– tanulni akar és tanulni tud,
– nyomon követi mit csinálnak jobban a még sikeresebbek,
– átveszi a jobb tapasztalatot,
– folyamatosan fejleszt, javít és jobbít,
– nem fél a radikális változásoktól,
– tudja, hogy milyen irányba akar haladni,
– ismeri erőforrásait, azokat hatékonyan használja és bővíti,
– ismeri a korszerű menedzsment eszköztárát,
– a saját szintjén száll be a munkamegosztásba,
– nemcsak árajánlatot ad, javaslatot is, hogyan lehet költségkímélőbb megoldást találni.
Érvényesíteni tudják a referenciát, élhetnek az ár- és logisztikai előnyökkel. Lepsényi István nem titkolja, hogy minden típusváltozás újabb kihívás is, a beszállítóknál – a stratégiai fejlesztési együttműködéseket leszámítva – nincsenek előre eldöntött kérdések, kiválasztott szállítók. A vállalatok között folyik a verseny, mindenki fejleszt, növeli a hatékonyságot, csökkenti a költségeket. 3-4 évente jön az újabb megmérettetés, ami veszély is, de lehetőség is, amennyiben a beszállító kiépítette a jó kapcsolatokat, valamilyen formában részt vesz a fejlesztésben, nagyobb esélyei vannak a típusváltásnál.
Fájdalmas, de igaz, a KKV-nak önerőből a nagy „első beépítők” globális beszerzési láncaiba bekerülni gyakorlatilag majdnem lehetetlen, kivéve a speciális területeket illetve a lokális adaptációs munkákat.
Lepsényi István ezzel magyarázza, hogy miért nincs jelentős közvetlen hazai beszállítója például az Audinak. A beszállítói láncon lefelé haladva ugyanakkor nő az esély a beszállításra a volumen és bonyolultság csökkenése miatt. A beszállítói lánc alsóbb szintjein is van lehetőség a kutatás-fejlesztésbe történő bekapcsolódásra. Lepsényi István ezért azt tanácsolja, hogy a megfelelően felkészült kkv-knak a saját szintjükön kell beszállni a munkamegosztásba. Megkapva a feladatot nemcsak egyszerűen árajánlatot kell tenniük, hanem javaslatot is: hogyan lehet a funkciót jobban kielégítve, költségkímélőbb megoldást találni. Jól meg kell alapozni a bizalmat, s a megbízható és növekvő szállításokon megerősödve a kkv-k is vállalhatnak bonyolultabb feladatokat, integrálva újabb funkciókat, technológiákat.
Nem reménytelen a helyzet
A hazai kis- és középvállalkozások
1. gyenge pontjai:
– az egyéni vállalkozóból kifejlődött cégtulajdonosok nem mindig jó menedzserek,
– félnek átadni az operatív irányítást, ráadásul nincs is mindig kinek,
– a tapasztalattal és tudással felvértezett menedzsereket nem tudják megfizetni,
– mindig szűkös erőforrásokkal gazdálkodnak,
– hajlamosak a folyamatoktól nem ellenőrzött formában eltérni,
– gyenge nyelvtudással rendelkeznek.
2. Erősségeik:
– rugalmasság,
– nyitottság,
– kreativitás,
– egy új feladattal szembesülve azonnal több megoldási javaslatuk van,
– érzék a költséghatékonysághoz,
– nyitottak az oktatásra.
Egyenlő esélyek
Minden beszállító egyenlő feltételekkel kerülhet be a GE-hez – ígéri Szekér Zsolt, a GE közép-európai régióért felelős corporate beszerzési vezetője. Amennyiben a beszállító megfelel a jogi és kereskedelmi feltételeknek, akkor pályázhat, és minden egyes szállítót komplett specifikáció alapján versenyeztetik meg. A beszerző szervezetek az előzetesen kiirt feltételek, így többek között a minőség, az ár, s a szolgáltatás alapján döntenek a kiválasztásnál.
A kiválasztási módszereket a GE üzletágak európai vagy globális beszerzési és funkcionális vezetői határozzák meg, amelyeket globálisan, illetve az üzletágak között is egyeztetnek. A kiválasztási folyamatban és értékelésben a „6 szigma” minőségfejlesztő módszer alapelvei érvényesülnek, s egységes, digitális segédeszközöket például elektronikus aukciót, szerződéstárat használnak a beszerzők. A közvetlen és indirekt beszerzés viszont már a terület sajátosságai miatt elkülönül minden GE-s üzletágban. Nincs „lazítás”, mert az egyes területeket a beszerzők az operációs tervnek, a fennálló szerződéseknek megfelelően általában minden évben megversenyeztetik.
