A Forbes pár hónapja megjelent listája szerint a Bárány-família az ötödik legnagyobb hazai családi vagyonnal rendelkezik. Emellett Ön rendszeresen szerepel az ország leggazdagabb embereit rangsoroló listákon. 1988-ban, amikor elindította csirkekeltetéssel foglalkozó vállalkozását, és még csak egy Barkasszal járt, megfordult a fejében, hogy idáig eljut?
Nyilván évekkel ezelőtt, amikor az első ilyen listára felkerült a nevem, inkább zavart ez a tény, de úgy látom, lassan a magyar társadalom is megérett arra, hogy a vagyonra és a vagyonos családokra ne csak irigységgel tekintsen. Évek óta szorgalmazom azonban egy olyan lista felállítását, ahol a vállalatok adóteljesítménye alapján állítanának fel rangsorokat. Vállalatcsoportunk tavalyi adóteljesítménye 2,5 milliárd forint volt, szívesen látnám magunkat egy ilyen típusú listán is megméretve. Természetesen 1988-ban tele voltunk várakozással és reményekkel, de a léptékeket és a vágyakozásokat csak egy jó erős középvállalat kategóriáig mertük megfogalmazni.
Azon családi cégek közé tartoznak, ahol a generációváltás nem a vállalat lejtmenetét, hanem annak további fejlődését eredményezte. Mennyire ment zökkenőmentesen a cégek vezetésének átadása két fia számára?
Senki ne képzelje, hogy egy családi vállalkozáson belül a generációváltás egy gyertyafényes, pezsgős vacsora mellett történik, ez egy több éven keresztül tartó folyamat, amelynek eredményeként a cég eljut egy olyan állapotba, hogy a cégalapító egyre több, és végül szinte minden operatív munkát átad a következő generációnak. Sok birkózással zajlik ez a folyamat, hiszen az új generáció türelmetlen, az alapító pedig bizalmatlan, kicsit óvatos. Szerencsére időben vágtunk bele ebbe a folyamatba, mindamellett különösen az első két év nehéz volt, pedig mind a hárman nagyon elkötelezettek voltunk. Ma már öt év tapasztalata van a hátunk mögött, és a kezdeti göröngyös út mára kisimult, cégalapítóként és korábbi egyedüli cégtulajdonosnak is nagyon jó érzés látni a fiaim sikereit. A generációváltásoknál egyben fontos dolog az is, hogy a cégalapítóknak is kezdeniük kell valamit magukkal, mert egy korábban aktív, megfelelő egóval rendelkező embert nem lehet csak úgy betámasztani a sarokba.
Ez utóbbi téren nem lehet oka a panaszra, hiszen továbbra is aktívan szerepet vállal a cégcsoport működtetésében, több feladata is van.
Valóban, én felelek a banki kapcsolatok ápolásáért, a mezőgazdasági termeléssel, termeltetéssel összefüggő teendők ellátásáért, valamint a beruházások műszaki előkészítéséért, megvalósításáért. A céges ügyek mellett egyéb feladataim is vannak, így a Baromfi Termék Tanácson belüli legnagyobb szakmai szövetséget, a Magyar Broilerszövetséget vezetem. Továbbá betöltöm a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület (FBN-H) elnöki tisztét is. Ebben az egyesültben olyan családi vállalatok kapnak helyet, amelyek legalább évi egymilliárdos árbevétellel rendelkeznek, és minimum 50 főt foglalkoztatnak. A Master Good mellett olyan cégek a tagjai az egyesületnek, mint például a Zwack Unicum vagy a Béres Gyógyszergyár. Ez az egyesület fórumot ad az abban résztvevő családoknak, hogy a generációváltás levezénylése terén kicseréljék egymás tapasztalatait. A következő tíz évben ugyanis szinte minden hazai családi tulajdonú vállalat életében be fog következni a generációváltás, hiszen a vállalkozások alapítói a rendszerváltás idején kezdték el létrehozni cégeiket.
A hazai termelők gyakran panaszkodnak az áruházláncok beszállítókkal szembeni árpolitikájára. Önök miként kezelik ezt a kérdést, hiszen több áruházlánc (Tesco, Aldi, Spar) beszállítói?
Sok magyar tulajdonú élelmiszeripari céggel szemben mi nem utáljuk a vevőinket, vagyis az áruházláncokat. Úgy öt éve történt, hogy a nagyobbik fiam, László, aki akkor már a Master Good Kft.-t vezette, elém állt, és azt mondta: „Apu, én már nem utálom az áruházakat”. Ezzel arra utalt, hogy az áruházak valójában azt az igényt közvetítik felénk, amelyet az ő vásárlóik is elvárnak, vagyis, hogy olcsón jussanak hozzá jó minőségű áruhoz. Az áruházak között éppen olyan nagy a verseny, mint a termelők között. Ha ebben a versenyben nem tudunk jól teljesíteni, akkor nem biztos, hogy az áruházzal van a baj. Ekkor szemléletváltás történt a cég életében, komoly önvizsgálatot tartottunk, elemeztük a költségeinket. Fiaim két hét alatt Nyugat-Európa szinte összes jelentős baromfis cégénél körbenéztek. Miután akkor még nyugat-európai mértékkel csak térdközépig érő cég voltunk, a kinti cégek nem is vették komolyan a vállalkozásaik működésével kapcsolatos érdeklődő kérdéseinket. Bármit kérdeztek a fiaim, ők őszintén válaszoltak rá. Ez azóta persze már megváltozott: két éve egyetlen egy komoly nyugat-európai feldolgozóba, takarmánykeverőbe sem engednek be bennünket. A fiúk nyugat-európai körútja után döbbentünk rá arra, hogy iszonyatosan rossz hatékonysággal termelünk. A helyzet megváltoztatásához egyrészt szervezési, irányítási változtatásokat vezettünk be, másrészt beruházásokat hajtottunk végre, hiszen a hatékonyságot csak bizonyos volumen felett lehet produkálni. A belső szervezeti hatékonysági hatások, illetve a beruházások és a hozamjavulások idővel kezdték meghozni hatásukat, és jöttek is az eredmények.
A cégcsoport 2012 óta a Tesco brit üzleteinek is beszállítója. Mennyire kaptak rá a magyar csirkehúsra a britek?
A brit piac számunkra nagyon fontos, ahova szerencsére nem csak a Tescóba szállítunk friss és fagyasztott csirkehúsokat, hanem az Aldi és Iceland-hálózatokba is. Ígéretes piac, magas minőségi követelményekkel, de büszkék vagyunk arra, hogy itt is bírjuk a versenyt. A brit üzleteken kívül amúgy a Tesco szlovák, cseh és lengyel egységeinek is beszállítói vagyunk.
Köztudott, hogy a McDonald’s közvetett beszállítója a cég, és ez nem csak Magyarországra vonatkozik. A gyorsétterem-lánc vonatkozásában milyen szintű a cég külpiaci jelenléte?
Magyarországon kívül még öt európai országban (Ausztria, Franciaország, Anglia, Svájc, Németország) látjuk el termékeinkkel a McDonald’s egyik fő alapanyag-előkészítő cégét. Összességében azt lehet mondani, hogy Európán belül a McDonald’s második legnagyobb csirkehús-beszállítójának számítunk.
Tavaly nyáron adták át a kisvárdai vágóüzemük 2,1 milliárdos fejlesztését. Akkor azt nyilatkozta céljaikról, hogy öt év alatt meg kívánják duplázni a vágási mennyiséget 60 millió darabos tételre, míg a munkavállalói létszámnál a kétezres szintet érnék el. Miként halad e célok megvalósítása?
Éppen a napokban, november 1-jétől kezdtük meg a két műszakos vágási rend bevezetését. Erre azért volt szükség, mert amikor elértük a mostani évi 37-38 milliós brojlercsirke vágási mennyiséget, akkor látszott, hogy egy műszakkal nem lehet tovább növelni a volument. A második műszak bevezetése miatt eddig több mint 150 fővel növeltük a munkavállalói létszámot, így a cégcsoportnál jelenleg mintegy 1500 fő dolgozik. Jövő márciusban további 200 fővel bővítünk. Jelenleg heti 730 ezer darab csirkét vágunk, ez a mennyiség számottevően nem fog változni 2016 márciusáig. Első lépcsőben felemeljük a vágási mennyiséget heti 900 ezer darabra, majd ezt követi 2017-től a heti egymillió darabos volumen. Ez hozzávetőleg azt jelenti, hogy minden Magyarországon felnevelt és levágott csirke 40-45 százalékát a mi cégcsoportunk fogja megtermelni, feldolgozni és értékesíteni. A vágási mennyiség jelentős bővülése azért csak 2017 elejétől valósul meg, mert ehhez be kell fejezni a kisvárdai vágóüzem korszerűsítését és bővítését. Ennek eredményeként ez a vágóüzem Európa 10 legkorszerűbb és leghatékonyabb csirkevágó üzemei közé fog tartozni.
A 2000-es évek elején vágtak bele a szabadtartásos tanyasi csirkék tenyésztésébe. Kezdetben még csak heti 250-300 darab ökocsirkét adtak el. Mára mennyire terjedt el ez a termék a piacon?
A szabadtartásos tanyasi csirkék valódi prémium termékek, hisz szabadon tartott, különleges fajtájú baromfikról van szó. A prémium kategória nemcsak egy minőségi jellemző, ez az értéktöbblet az előállítási költségekben és a fogyasztói árakban is visszaköszön. Körülbelül dupla annyiba kerül egy ilyen baromfi, mint a normál ipari brojler csirke. Jelenleg heti 14-16 ezer darabot értékesítünk belőle. Ez a magyar csirkefogyasztás alig 1 százalékát jelenti, tehát van még hova fejlődni.
Három éve egy új piacra is beléptek, hiszen kutyaeledelnek szolgáló szalámi gyártásába kezdtek. Az itteni forgalmuk mennyiben váltotta be a reményeiket?
Az állateledel-gyártás és -forgalmazás különösen az utóbbi öt évben évente kétszámjegyű bővülést produkált Európában és Magyarországon is. Erre a tendenciára éreztünk rá, amikor belevágtunk ebbe a projektbe. Mint minden új termék és termékfejlesztés kezdetben döcögött, de szerencsére gyorsan tanulunk, így napjainkra a havi termelésünk elérte a 600 tonnát. A kisvárdai feldolgozó üzem korszerűsítése és bővítése ezt az üzemrészt is érinteni fogja, melyben hosszú távú célunk a vágási mennyiséggel arányos termékgyártás bővítése.
A Master Good számait miként befolyásolhatja, ha jövőre – ahogy azt a kormány tavasszal bejelentette – csak a sertéshús áfája csökken a jelenlegi 27-ről 5 százalékra, a baromfié nem?
A sertés- és tőkehúsok egyoldalú áfa-csökkentése nagyon érzékenyen érinti a hazai baromfi ágazatot. Különösen azok a vállalkozások fogják megérezni a forgalom csökkenését, amelyek árbevételének meghatározó hányadát a belföldi piac adja. Cégünk tudatosan, évek óta növeli az exportból származó árbevétel arányát. Ez az arány 2016-ban már meghaladja a 70 százalékot, így vállalatunk ennek a folyamatnak kevésbé fogja megérezni a negatív hatásait. Nagyon remélem, hogy a kormány akár 2016 második felében a baromfi húsok áfa-tartalmát is „a helyére teszi”, azaz 5 százalékra csökkenti.
Az egyre erősödő hazai háztartási fogyasztás tükröződik a cég számaiban? Idénre milyen árbevételt, nyereséget várnak?
Ahogy előbb említettem, cégcsoportunk árbevételében az export dominál. Természetesen ágazati szereplőként figyelem a hazai fogyasztási adatokat, amely dinamikusan 5-6 százalékkal növekszik. Ennek durván fele az ágazat kifehérítéséből származik, míg a másik 50 százalék egyértelműen a fogyasztás bővülését jelenti. Ami az árbevételünk alakulását illeti, idén mintegy 6-8 százalékkal tudjuk növelni a tavalyi, 43,2 milliárd forintos árbevételt. Reményeink szerint a cégcsoport jövedelmezősége is eléri, vagy egy kicsit meghaladja a tavalyi évet. (2014-ben a cég mérleg szerinti eredménye 2,2 milliárd volt. – a szerk.)
Tavaly januárja óta cégük az NB II-es kisvárdai futballklub névadó szponzora. Szereti amúgy a focit, kijár a csapat meccseire? Miért tartották fontosnak a klub támogatását?
Igen, szeretem a focit, különösen a jó futballt. Sajnos ezért egyelőre külföldi klubok meccseit kell nézni. A névadó szponzorság Kisvárda esetében részünkről több üzenetet is tartalmaz. A cégcsoport jelenlegi mintegy 1500 munkavállalójából ugyanis nyolcszázan Kisvárdán és annak vonzáskörzetében élnek. Nagyon sok munkatársunknak biztosítunk ingyenes bérletet a hazai meccsekre, és természetesen egy-egy jó meccsre én is, fiaim is kimennek.
