Súlyos döntéssel szembesült egy tanácsadó cég első embere, amikor december közepén egy fontos ügyfél sürgős munkát kért tőle január eleji befejezéssel. Az ügyvezető ugyanis az év végén szokásos pangásra tekintettel már minden munkatársát szabadságra engedte a két ünnep közötti napokra. Csakhogy ha visszautasítja a megbízást, annak eredményhatása azonnal és egyértelműen megjelenik a cég kimutatásaiban. Ha azonban kollégáit kényszeríti a családi programok felrúgására az utolsó pillanatban, annak hosszabb távon lehetnek negatív következményei. Márpedig csak az elégedett tanácsadó képes az ügyfél gondjaira koncentrálni – ám ez igen nehezen mérhető. Végül a problémát vázolva sikerült a megbízónál egy héttel kitolni a határidőt. Ám ha az ügyvezető mégis választásra kényszerült volna, aligha lett volna képes ezt számokkal alátámasztani.
A kizárólag a tulajdonosok (share-holder) érdekeinek követését hirdető részvényesi érték szemlélet és a vállalattal tartós, kölcsönös kapcsolatban lévő valamennyi érintettre (stakeholder) koncentráló nézet az általános tévhittel szemben nem a vállalat céljának megítélésében különbözik. Valójában azon folyik a vita, hogy a cég által maximalizálandó tulajdonosi érték növelését azzal lehet-e hosszú távon inkább elérni, ha csak e csoport hasznaira figyelünk, vagy nagyobb tulajdonosi értéket tudunk teremteni, ha valamennyi érintettre tekintettel vagyunk, mivel ez hosszú távon sokszorosan megtérül a részvényeseknek.
JÓTÉKONYSÁG ÉS ÁTGÁZOLÁS. A két nézőpont összeegyeztethetőségére hívta fel a figyelmet egy budapesti előadásában Horváth Péter, a stuttgarti egyetem professzora, az IFUA Horváth & Partners nemzetközi tanácsadó cég alapítója is. Rámutatott: természetesen elképzelhető jótékonykodás a tulajdonosok kárára csakúgy, mint az érintetteken való átgázolás a részvényesek meggazdagodása érdekében, de igen széles az a tartomány, ahol a társadalom és a tulajdonosok egyaránt jól járnak bizonyos lépésekkel. A feladat az, hogy a lehető legpontosabban kijelöljük ezt a tartományt.
A valóságban nem próbálható ki, hová is vezetne ugyanazon cégnél, ha egyik vagy másik szemléletet követve működne, lehetséges azonban előrejelzéseket készíteni, vagy a múltbeli döntések hatásait elemezve tanulni a tapasztalatokból. Ehhez pedig olyan mérésre van szükség, amely számokra, sőt még inkább tulajdonosi forintokra fordítja le a munkahelyi légkör minőségét, az ügyfelek elégedettségét vagy éppen a tisztább környezetet.
Mint Dobák Miklós, a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének vezetője, a magyarországi IFUA Horváth & Partners ügyvezető igazgatója rámutat, az ilyen pénzbeli mérések elvégzése elvileg a kontrolling feladata volna. Csakhogy sok esetben a felelős működés hangoztatása inkább csak marketing szólam, s az ilyen akcióknál a pénzügyi tervezést, ellenőrzést, visszacsatolást összefogó kontrollingnak kevés szerep jut.
Az igazi feladatat ott kezdődik, amikor pénzügyi alapon szeretnénk eldönteni például azt, hogy a „zöldebb” termelési technológia valóban hozza-e az elvárt hozamot. Itt a kisebb környezetterhelési díjak és az alacsonyabb energiafelhasználás mellett mérni kellene a jobb kormányzati kapcsolatok, a médiavisszhang, az egészségesebb dolgozók és a változó eladási volumen együttes hatását is.
„A mérések kivitelezésénél is sok a buktató” – mutatott rá Dobák Miklós. Sokszor nem a pénzügyi vagy kontrolling részlegre, hanem a marketing, az emberi erőforrás vagy valamilyen más osztályra bízzák a számszerűsítést, netán az egyes részlegek maguk követik nyomon saját felelős gondolkodásuk kihatásait. Ennek szokásosan legalább három hátránya mutatkozik meg viszonylag rövid időn belül: szakszerűtlen lesz a munka, feleslegesen mérik meg többször ugyanazt, s nem lesz egységes a kirajzolódó kép (lásd külön). Efféle gondokkal szembesült a Magyarországon 13 leányvállalat révén érdekelt Bosch-csoport is. A nemzetközi szinten kidolgozott fenntarthatósági programmal működő holding ugyanis különálló mérési rendszereket működtet – tudtuk meg Thomas E. Beyertől, a Bosch-csoport magyarországi képviselőjétől, aki a teljes Adria-régió vezetéséért is felelős. A pénzügyi hatékonyság mérése mellett az ISO 9001 tanúsítványhoz kapcsolódóan külön minőségügyi mérést, az ISO 14001 szabvány nyomán pedig környezetvédelmi mérési rendszert építettek ki. A hr osztály saját szisztémát működtet a különféle toborzási programok, például nyílt napok, állásbörzék hatékonyságának mérésére, ez elsősorban mennyiségi (jelentkezők száma) és idő alapú (kiválasztási eljárás hossza) mutatókra épül. Egy másik rendszer a dolgozók elégedettségét, illetve a belső tájékoztatás és képzés minőségét hivatott mérni. A képviselő kiemelte: az egyik legnagyobb kihívás az egyes cégeknél működő önálló rendszerek, így különösen a toborzási mutatók összehangolása. Szintén 2008-ra tervezik, hogy kiterjesztik a külső kommunikáció mérésének Budapesten már jól vizsgázott kiszervezését.
Buktatók
Ha a felelős magatartás hatásainak számszerűsítését nem profikra bízzák, annak viszonylag gyorsan kiütközhetnek a hátulütői:
SZAKSZERŰTLENSÉG.
Szükség van bizonyos pénzügyi ismeretekre ahhoz, hogy a felelős
gondolkodás hatását közvetlenül össze tudjuk kapcsolni a pénzben mért
tulajdonosi értékkel, ez viszont nem szükségszerűen van meg például egy
toborzási egységben. Így hiába a pontos mérés, ha a kapcsolatot nem
sikerül megragadni.
REDUNDANCIA.
Gyakori, hogy jókora ráfordítással az egymástól és különösen a korábbi
vezetői és számviteli információs rendszerektől függetlenül felépített
mérési programok redundánsak, és így a vállalat komoly költséggel
többször is megméri ugyanazt, ráadásul igencsak eltérő pontossággal.
EGYSÉGESSÉG
HIÁNYA. Amennyiben a mérések szétaprózottak, ennek következménye
rendszerint olyan adathalmaz, amelyből lehetetlen egységes képet
felrajzolni, hiszen minden részleg mást, máskor és máshogyan mér.
NEM KILÓRA. A Bosch a Newzeus Kft. kommunikációs mérését veszi igénybe. Pöltl Ákos, ez utóbbi cég ügyvezető igazgatója szerint a magyar fejlesztésű megoldás éppen azt kínálja, amire a felelős vállalati kontrollingnak szüksége van: pénzben méri meg az egyes események médiahatását. A pr ügynökségek kínálta hagyományos mérések ugyanis rendszerint csak mennyiségi elemzést tartalmaznak: hol, mikor, milyen terjedelemben foglalkozott a sajtó az ügyféllel, s az említés inkább pozitív vagy negatív volt-e. A forintosítás legegyszerűbb megoldása az adott cégről szóló anyag által elfoglalt felületnek megfelelő reklám-egyenértékes számítása, vagyis annak meghatározása, hogy ugyanakkora reklámot mennyiért lehetett volna elhelyezni az adott lapban. A több mint 15 szempontra épülő médiahatékonyság-mutatónál pedig egy 1-től 100-ig terjedő skálán azt értékelik, menyire volt megragadó az írás.
Persze a jó mérés még nem elég: az eredményeket tudni kell helyesen használni is. Így a korábbi programok eredményessége alapján meghatározható, hogy eztán elsősorban milyen „felelős” projektekre költsük a vállalat pénzét, hogy a lehető legtöbb tulajdonosi értéket teremtsük. Arra azonban mindenképpen ügyelni kell, hogy a pénzbeli mérés nem tökéletes, s az egyes vállalati funkciókban eltér az elérhető hatékonyság. Különben könnyen arra juthatnánk, hogy a dolgozók jutalmazására költött forintokat célszerűbb volna inkább árengedmények finanszírozására költeni, csakhogy az emiatt megorroló alkalmazottak könnyen megfúrhatják az akció sikerét.
