Emberi alapon

Legalább három hónapig az ereiben érzi az ember a stresszt, hogy jó döntést hozott-e, amikor egy cég életét kell meghatározó módon befolyásolnia – avat be a vállalatátalakítás rejtelmeibe Kmetty József, a Kürt Zrt. vezérigazgatója. Mint mondja, ebben a menedzsment modellek sem sokat segítenek. Az elméleti iskolák ugyanis nem mondják el, hogy mekkora, milyen tevékenységű, milyen fejlődési fázisban lévő, milyen kulturális környezetben dolgozó cégre alkalmazható a modell. Kmetty szerint egy modellen éppen ezért nem szabad túl sokat gondolkodni, és főként nem érdemes külső logikai vázat erőltetni a szervezetre. Amit hasznosítani lehet, arra intuitív módon amúgy is ráismer az ember.

Az idén az Informatikai Vállalatok Szövetsége (IVSZ) Kmetty Józsefet választotta az év informatikai menedzserének, s neki ítélte oda az ezért járó Gyurós Tibor-díjat. „Az elismerést azért kapta, mert megmutatta, hogy egy új generáció hogyan veheti át a stafétabotot, és miként tudja pénzügyi eredményekben túlszárnyalni a legendás alapítókat” – mondta lapunknak Bojár Gábor, a Graphisoft alapítója, a zsűri elnöke. A Kürt árbevétele a 2004-es váltás óta közel megduplázódott, eredménye pedig 60 százalékkal nőtt (lásd a grafikont). A vezérigazgatói posztot 2004-ig ellátó tulajdonos, Kürti Sándor már csak a stratégiai döntéseknél segít, és gyakorta ő képviseli a céget a nagy nyilvánosság előtt. Az, hogy globális termékekkel és szolgáltatásokkal lokális szereplőből multinacionális vállalatcsoporttá nőtt a Kürt, már elsősorban az új vezetés munkáját dicséri.

PROFILBŐVÍTÉS. A kis piaccal rendelkező tradicionális adatmentési tevékenységet az ezredforduló után a szélesebb szükségleteket kielégítő, az adatvesztés megelőzését szolgáló információ menedzsmenttel bővítette a társaság, később pedig mindkét üzletágban a külföldi terjeszkedést célozta meg. A vezetőváltás előtt a családi struktúrájú középvállalatnál látszani kezdtek a külföldi értékesítés buktatói. Valamit tenni kellett. Az új vezérigazgató, Kmetty József a szervezeti átalakításra és az új posztokra belső pályázatot írt ki. Ezeken mindenki indulhatott, akinek valamilyen üzleti elképzelése volt, akár nem létező helyekre is. Így jött létre például az oktatási, a nemzetközi üzletfejlesztési és értékesítési csapat. A mögöttes filozófia az emberekbe vetett bizalom volt. „Aki időt és energiát öl egy komoly pályázat megírásába, bizonyára kedvet is érez a megvalósítása iránt” – vélekedett Kmetty. Egy ilyen ember jobban fog teljesíteni akkor is, ha kevesebb szakmai tapasztalattal rendelkezik egy profinál, akit régi szokás szerint kineveznének egy pozícióra. A módszer olyannyira bevált, hogy már a következő pályázatok kiírásán gondolkoznak.

A növekvő vállalati méret pontosan körülírt emberierőforrás-menedzsmentet igényelt. Korábban bizalmi alapon jöttek létre a tanulmányi szerződések, amelyek keretében évekig fizették egy-egy fiatal munkatárs tanulmányait. Nagyobb méretben ez nem működött, mert átláthatatlanná kezdett válni a rendszer. Szabályba kellett foglalni a korábbi családi cég minden olyan „figyelmességét”, mint a szülési támogatás, a családi programok, az autóhasználat.

Az átalakításokhoz adaptálták a modern vállalatirányítás módszereit is. Tarthatatlan volt például a kutatás-fejlesztésnek az az ösztönösen kialakult folyamata, amelynek során mindenki végrehajthatta a saját szakterületén a fejéből éppen kipattant ötleteket. A nagyobb méretből adódó mind specializáltabb munkakörök eredményeként egyre komplexebb, csapatokon átívelő fejlesztési projektekre volt szükség. Ezeket viszont csak egy jól szabályozott rendszerben lehet kezelni. Ezért kialakítottak egy K+F csapatot, amely folyamatosan gyűjti a felmerülő problémákat, ötleteket, ügyféligényeket és megszervezi, megvalósítja a fejlesztéseket. A saját erőből nem megvalósítható projekteket a Pannon Egyetem stábjával végeztetik el, mely intézménnyel nyugat-európai mintára a Kürt szakmai irányítása mellett dolgoznak együtt. A társaság új alapokra helyezett marketingstratégiája figyelemmel kíséri az új termékeket, szolgáltatásokat. Már a fejlesztés közben születnek bemutató pilot-programok, prezentációk, így mire a fejlesztés operatív lesz, a legfontosabb ügyfelek megismerhetik.

A külpiacok meghódítására a Kürt minden országban a helyi szokásoknak legmegfelelőbb taktikához folyamodik. Dubaiban a helyi uralkodó családhoz fűződő kapcsolat révén tudtak betörni a piacra, ám helyi szakemberek híján egyelőre kénytelenek magyar szakértőgárdát alkalmazni, míg az eladást helyiek végzik. Most éppen számítógéppel vezérelt high-tech lakóparkok informatikai biztonságát garantálják, adatmentést pedig szinte alig végeznek. A távol-kelet alacsonyabb fejlettségű országaiban éppen ez utóbbi fut jobban, ott az emberek ugyanis nincsenek hozzászokva az adatok saját kezű mentéséhez. Vietnamban például jó ajánlólevél a magyar illetőség, ugyanis sok ottani szakember a Budapesti Műszaki Egyetemen végzett. Vietnami állami ügyfelüknek elsősorban tudást adtak el, amelyet folyamatosan frissítenek. Európában és az Egyesült Államokban az ügyfelek igényeinek elébe menő kommunikációval értékesítik szolgáltatásaikat.

Ami a további változtatásokat illeti, az egyre robusztusabb struktúra miatt a gazdasági igazgatói poszton külső szakemberre volt szükség; be kellett látni, hogy modern közgazdasági ismeretekre kell támaszkodni a multinacionálissá nőtt vállalatcsoport irányítására; s létre kellett hozni projektmenedzsment, minőségellenőrzési és kontrolling osztályt is.

KETTŐS TERV. A jövőbeni célok eléréséhez szolgáló üzleti tervből kettővel is rendelkeznek. Eggyel arra az esetre, ha komoly befektetők szeretnének a cégbe invesztálni. Az ily módon létrejövő hatalmas tőkeinjekciót feltételezve évi 30 százalékos fejlődésre is képesek lennének. Amennyiben a terjeszkedéshez szükséges forrást saját maguknak kell előteremteni, a szerényebb növekedést felmutató másik forgatókönyv szerint dolgoznak majd. Korábban ez öt évre irányozta elő az értékesítés megduplázását, amit végül két év alatt sikerült teljesíteni. A terv szerinti tempóban a vállalat 2013-ra elérheti a 10 milliárd forintos forgalmat, de már 2010-re külföldről folyik be az árbevétel 40 százaléka. Valószínű azonban, hogy az utóbbi két évben igen dinamikusan növekvő eredmény ezt nem fogja követni, a külföldi terjeszkedés ugyanis meglehetősen költséges.