Gyógyszerkutatást végző cégek évente 8-10 törzskönyvvel keresik fel a Béres Gyógyszergyár Zrt.-t. Az eladásra kínált szabadalmak sorsáról azonban három éve még csak „érzésből” döntött a 250 fős vállalat menedzsmentje, a legcsekélyebb fogalmuk sem lévén arról, hogy mondjuk egy 100 ezer eurós nagyságrendű ár miképpen viszonyul a költségekhez. Ma már más a helyzet. A két éve elindított, a K+F tevékenység áttekinthetőségét, számszerűsíthetőségét célul tűző projekt eredményeként az ilyen megkeresések nem hozzák többé zavarba az illetékes döntéshozókat. Akik hangsúlyozzák ugyan, hogy sok-sok évbe telik még, amíg a kutatási és fejlesztési tevékenység minden lényeges fázisának idő- és költségvonzatát átláthatóvá teszik, ám egy értékesítési ajánlatról immár nem gond számokkal alátámasztott döntést hozni.
FEKETE LYUKAK. Miközben az ügyfelekkel való mindennemű kapcsolatot nagyítón keresztül figyel, mér, és dokumentál az eredményességére valamit is adó cég, addig a belső, rendszerint több üzleti folyamaton átívelő – és súlyos milliókat felemésztő – tevékenységeket sok helyen rezignáltan csak „fekete lyukként” aposztrofálja a vezetőség. Nem kérdés ma már, hogy mennyivel nő a bevétel, ha változatlan ár mellett egy centivel megkurtítják a csokiszeletet, és azt is könnyedén vágja az értékesítési kontroller, hogy várhatóan hány kiló kávéval fogy majd több, ha azt import kínai bögrével együtt kínálják. Alighanem elpirul azonban, ha nekiszegezik a kérdést: mennyibe kerülne mondjuk egy forradalmian új fogyasztó joghurt bevezetése a kutatási fázistól a piacra kerülésig?
„Az innováció fogalma is kitágult: immár a nem tárgyiasult, intellektuális tőke menedzsmentje is beletartozik, azaz a szervezet azon képessége, hogy új termékeket és eljárásokat folyamatosan megújuló módon hozzon létre” – ad betekintést a szakirodalmi megközelítésbe Bodnár Viktória, az IFUA Horváth & Partners ügyvezető partnere. A K+F folyamata, eredménye azonban éppoly bizonytalan, kevéssé tervezhető és számszerűsíthető, mint az elmúlt évtizedekben. Noha egyre több vállalat igyekszik átláthatóvá tenni, ennek gyakorlatát nem lehet egyik évről a másikra kialakítani. Bodnár Viktória szerint első körben a vállalati stratégiához illeszkedő K+F stratégiát, a kutatási projektek közötti prioritást kell felállítani. Gyakori hiba, hogy az erőforrások több tucat terület között forgácsolódnak szét, holott sokkal hatékonyabb volna néhány kulcsterületre koncentrálni. Van továbbá néhány probléma, amellyel iparágtól független szembesülnek a cégek. A projektek kiválasztása során például – amint az egy minapi IFUA-szemináriumon is elhangzott – egy pénzügyi tanácsadónak éppúgy fejtörést okoz az értékelési szempontok kidolgozása, mint egy gyógyszerkutatást végző társaságnak. Ha megvannak a kiemelt projektek, akkor az ezekhez kapcsolódó költségkeretet kell meghatározni, majd a siker kritériumait, az eredmények mérhetőségét garantálni mutatószá-
mok, összehasonlító elemzések segítségével. Hiszen nem mindegy, hogy legfontosabb célként azt tűzi-e ki egy vállalat, hogy újításával elsőként jelenjen meg a piacon, vagy inkább fontolva halad, de kifogástalan minőségű termékkel rukkol majd elő.
Nagyjából ezt a metódust követte a Béres Zrt. menedzsmentje is, amikor 2004-ben a korábbi éveket meghaladó, az árbevétel 6 százalékát kitevő K+F keret tudatos elköltéséről döntött. Közel egy évig eltartott, amíg a korábbi fejlesztésekhez kapcsolódó adatokat visszamenőleg összegyűjtötték, rendszerezték. „Ezt követően a teljesítménymutatók kialakítása következett. Ehhez iparági példákra lett volna szükségünk, ám beleütköztünk abba, hogy a terület stratégiai fontosságából adódóan nagyon kevés a hozzáférhető esettanulmány” – idézi vissza a kezdeteket Poroszlai Csaba gazdasági igazgató. Az akadályt végül a Budapesti Corvinus Egyetem segítségével küzdötték le: diákok közreműködésével az internetről jutottak hozzá néhány használható és magyarított elemzéshez. Ezek ismeretében körvonalazódott a pár kulcstermékre koncentráló K+F stratégia. Az azóta futó projektek folyamatos idő- és költségelemzései pedig már egy kialakított rendszer szerint történnek.
Összehasonlítási alapul immár rendelkezésre állnak a historikus adatok, így a tervek és a tények számottevő eltérésekor ezek, illetve piackutatási információk alapján tudnak dönteni a projektek folytatásáról, vagy felfüggesztéséről. Ilyen helyzet legutóbb a várandós és szoptató anyák számára piacra dobott multivitamin kifejlesztése során állt elő: az előzetes kalkulációkhoz képest lassúbb és költségesebb folyamat során felmerült a projekt leállításának gondolata. „A piackutatáson alapuló, a várható keresletet is számításba vevő kalkulációink alapján végül még így is jövedelmezőnek ítéltük a bevezetést. Az eladási adatok pedig ma már visszaigazolják döntésünket” – számol be a gazdasági igazgató.
Tudásalapú unió
Az Európai Unió részéről is megfogalmazódik az igény az innováció iránt: a tudásalapú Európa megteremtése az egyik legfontosabb stratégiai célkitűzés. „Az EU azt szorgalmazza, hogy a GDP 3 százalékát fordítsák K+F-re a tagországok, mégpedig 1:2 arányban az állam és a magántőke” – mondja Bodnár Viktória, az IFUA Horváth & Partners ügyvezető partnere. Az unió 2000-ben elfogadott lisszaboni programja is hangsúlyozza, hogy állami feladat a vállalkozások számára motiváló, innovatív környezet megteremtése.
BEÉPÜLÉS. A már beindult fejlesztések követése, kontrollingja több különböző résztvevő munkakörébe is beépült. Kisebb cégeknél, ahol néhány fős kontrolling csapat működik, rendszerint ezt a megoldást választják. A Béres Zrt.-nél is ketten foglalkoznak e területtel, mindegyikükhöz más-más fázisban kerül egy projekt, s a Kürt Zrt. esetében sem volt egyelőre szükség extra erőforrásra: heti jelentések, rendszeres terv-tény összevetések formájában e terület ellenőrzése is bekerült a termelési, értékesítési adatok mellé.
A K+F kontrolling segítségével a „venni vagy fejleszteni” típusú kérdések is megválaszolhatók. Eldönthető, hogy mi éri meg jobban: egy új terméket házon belül kifejleszteni, vagy a fejlesztés valamely fázisában mástól beszerezni azt. A Béres Zrt. számára például kiderült, hogy nem volna hatékony alkoholos oldatok fejlesztésébe kezdeni, így a frontérzékenység kezelésére alkalmas gyógyhatású készítményük előállítását egyik stratégiai partnerük végzi. A Kürt Zrt. pedig a veszprémi Pannon Egyetem műszaki informatika karával együttműködve folytat alapkutatást – a költségeket viszont közösen kontrollálják.
