A flottaparancsnok

Nem csekély megszállottság kell ahhoz, hogy valaki háromhónapnyi edzéssel három és fél óra alatt teljesítse a maratoni távot, még ha mindössze húszéves is az illető. Wáberer György megtette, s három évtized elteltével talán még erősebb bizonyítási vágy fűti. Ezért is, s nem csupán állóképessége megőrzése végett sportol minden nap legalább egy órát. Kerékpározik, tornázik, úszik, ha teheti, síel – és már évek óta tervezi, hogy ellátogat a Himalájára. Hogy ez így is lesz, abban a piaci vetélytárs cégek vezetői sem kételkednek. „Kőkemény; ha céljai eléréséről van szó senkit nem kímél, önmagát is beleértve” – ad tömör leírást egyikük Wábererről. A közlekedési üzemmérnöki és informatikai végzettségű szakembernek az 1994-es rajt, a Volán Tefu (VT) privatizációja óta feltett szándéka egy európai mércével is meghatározó, komplett szállítmányozási szolgáltatásokat nyújtó csoport felépítése. Első teljes üzleti évében cégének forgalma alig haladta meg az 1 milliárd forintot, jövőre viszont csalódást keltene, ha nem érné el a 100 milliárdot.

Waberer GyörgyFotó: Dömötör Csaba

ÓVATOS DUHAJKÉNT. Pedig az indulás nem volt sétagalopp. A VT-ben 1986 óta számítástechnikai irodavezetőként dolgozó Wáberer 429 millió forintos veszteséggel vette át a vállalatot, nem mindennapi körülmények között. A sorozatos kiházasítási kísérletek dacára is pártában maradó vállalat menedzsmentje eredetileg munkavállalói résztulajdonosi programban (MRP) gondolkodott, amiben ő is látott fantáziát. Óvatos duhajként azonban ezzel egy időben saját számítástechnikai cégecskéjét is építgette, s ehhez megpróbált egy 100 négyzetméteres ingatlant vásárolni a VT-től. Legnagyobb döbbenetére az üzlet lehetőségét kerek-perec elutasították. A történtek miatt elvesztette bizalmát a vezetésben, ezért önállóan megvette a VT privatizációs kiírását, majd néhány barátjával szövetkezve ellenajánlatot nyújtott be. Miután kétszer többet ért nekik a társaság, mint a munkavállalói részvénytulajdonra aspiráló régi gárdának, Wáberer 1994-ben komoly tulajdonos lett egy komoly cégben. Az 540 millió forintos vételár 10 százalékát saját forrásból fedezték – a cél érdekében Wáberer a lakását is eladta -, a többire E-hitelt vettek igénybe. Az első három évben mindent kiszerveztek, ami nem kapcsolódott az alaptevékenységhez, s az infrastruktúra nagy részét hasznosították. A kezdeti, közel ezres létszám három év alatt 300 főre csökkent. Az adó- illetve a vámhatóság, valamint a társadalombiztosítás felé fennálló tartozásokra hároméves részletfizetést kaptak. Így a korábban veszteséges társaság már a magánosítás utáni első évben szerény profitot termelt (Figyelő, 2004/10. szám).

Bár a privatizáció igen merész húzás volt, az elnök-vezérigazgató általában az ésszerűsség határain belül marad. Nem volt ez másként gyerekkorában sem: nem pusztán a fizikatagozat tette, hogy sosem akart focista vagy mozdonyvezető lenni. Inkább erdész, majd csillagász, hogy végül a győri Közlekedési és Távközlési Műszaki Főiskola üzemmérnöki karán kössön ki. „Tudok kockáztatni” – kontrázik kapásból a „túlságosan is megfontolt” minősítésre, amellyel egy nemzetközi szállítmányozással foglalkozó társaság vezetője illette, s amelyre a Waberer’s csoport viharos sebességgel íródó története is rácáfol: a konglomerátum csaknem három tucat akvizíción van túl, közöttük olyan „falatokon”, mint a Hungarocamion vagy legutóbb a Révész Eurotrans. „Most egyértelműen sikeresnek tűnik ez a stratégia, amely az egyik iskolapéldája annak, miként lehet egy magyarországi cégnek beszállnia a nagy összeurópai versenybe” – vélekedik Lepsényi István, a Menedzserek Országos Szövetségének elnöke, a Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. ügyvezető igazgatója. Az évről évre rohamléptekben terebélyesedő vállalat fokozatosan javuló eredményessége pedig arra utal, hogy alapvetően meggondolt döntések születnek. Wáberernek ugyan – már csak tulajdonosi mivolta miatt is – maghatározó szava van a stratégiai kérdésekben, ám az American International Group (AIG) 2004-es belépésével a döntéshozatal a korábbiaknál jóval kötöttebb keretek között zajlik.

A vállalkozását főként a megtermelt nyereségből tápláló üzletember akkor tette le a voksát az AIG egyik kockázati tőkealapja mellett, amikor néhány tulajdonostársa ki akart szállni. Mint mondja, azért, mert így egy csapásra oldódott meg a csendes exit, továbbá az expanzióhoz szükséges friss tőke bevonása. Emiatt nem lépett végül a Waberer’s a pesti parkettre, habár ez sokáig benne volt a pakliban. Azt a felvetést, miszerint az AIG néhány éven belül esedékes kilépése újra felveti a tőzsdei bevezetés lehetőségét, Wáberer nem kívánta kommentálni.

VÉTVÁGY. A cégcsoport öt évvel a privatizációt követően mind saját piaci súlycsoportját, mind az országhatárokat kinőtte. A VT már 1999-ben akvizíciókba fogott, majd előbb a MÁV-val közösen megalapította a Budapesti Intermodális Logisztikai Központot (BILK), 2002-ben pedig bekebelezte a Hungarocamiont. Magyarország és Közép-Európa legnagyobb szállítmányozási és logisztikai szolgáltatója nem ül a babérjain, bővül idehaza, és a földrész nyugati felén is megveti a lábát. A terjeszkedés indoka eredetileg roppant prózai volt: a szigorúan meghatározott kontingensek közepette a szükséges nemzetközi fuvarengedélyek megszerzése. Két éve azonban a cég már a 19. volt az öreg kontinens teljes körű logisztikai szolgáltatásokat nyújtó vállalkozásainak listáján. „Azóta csaknem megdupláztuk a forgalmat, és az akkori helyezés nem veszi számba az idei akvizíciókat sem” – közli az elnök-vezérigazgató. Úgy véli, cégcsoportja már elérte az optimális üzemméretet, felnőtt arra a szintre, amelynél már nem csupán a gazdaságos üzemeltetés garantált, hanem bízvást lehet bármelyik európai szállítmányozási tenderen is indulni.

A regionális terjeszkedés továbbra is döntő, utóvégre a vállalkozás árbevételének több mint háromnegyedét a nemzetközi fuvarozás és szállítmányozás produkálja. Ezért is érinthette volna a céget igen rosszul az Európai Unió 2004-es bővítése, amikor eltűntek az engedélyek, s bárki belevághatott a fuvarozásba. Mindez elképesztő mértékben leszorította a tarifákat, miközben az olajár az egeket ostromolta, Németországban pedig autópálya-díjat vezettek be a haszonjárművekre. Ám az arculatépítésen frissiben átesett Waberer’snél mindez csak átmeneti nyereségcsökkenéssel járt. Ennek magyarázata az, hogy a társaság elég gyorsan újrastrukturálta tevékenységét. A sikeres alkalmazkodás másik kulcsát Lepsényi István a sajátos leadership típusú vezetési stílusban látja: szerinte Wáberer van annyira jó stratéga, hogy mindig pontosan méri fel a helyes fejlődési irányokat, s adja ki a feladatokat az azokra leginkább alkalmas beosztottjainak. Ugyanakkor meghallgatja az ügyfelek visszajelzéseit, s az esetleges panaszok megoldását sosem bízná a véletlenre.

Románia és Bulgária csatlakozásától lényegesen kevesebb zökkenőt vár Wáberer György, aki nem foglalkozik a visszavonulás gondolatával, bár – az ország egyik legtehetősebb embere lévén – erre is lenne lehetősége. Ez egyfelől azért nem aktuális, mert lánya és fiai még nem érettek meg arra, hogy átvegyék a stafétabotot. „Ebbe az irányba semmilyen külső erő nem is tereli őket” – fogalmaz a papa, hozzátéve, akkor sem fog az útjukba állni, ha valamelyikük netán a nyomdokaiba akarna lépni. És halkan teszi hozzá, mekkora örömmel tölti el, hogy az egyik fia – aki zsenge kora ellenére meglepően fejlett gazdasági érzékről tett már többször tanúbizonyságot – mennyire hozzá hasonló mentalitású. Ugyanúgy tele van ötletekkel, mint az édesapja, akinek gondolatai között akadnak meghökkentők is. Például a törökországi elképzelései, amelyekről nemrég tárgyalt Kis-Ázsiában, s amelyektől a jelenleg tíz- vagy annál több napos menetidő megkurtítását reméli. Ennek érdekében arról is egyeztetett, hogyan lehetne elkerülni a határon való veszteglést, a rossz minőségű utakat: vasúttal, konténerekkel. Fantáziát lát a kombinált fuvarozásban (amely környezetkímélő volta miatt várhatóan Nyugat-Európában is mind nagyobb népszerűségnek örvend majd). Olyannyira, hogy a Waberer’s október elején 50 százalékos részesedést szerzett a Budapesti Szabadkikötőt üzemeltető társaságot az államtól megvásárló konzorcium egyik tagjában (a tenderen amúgy a Waberer’s is indult, de árajánlatával csak a harmadik lett). Így lesz még inkább elkötelezett a környezet megóvása iránt a cégcsoport, amely egyébként is a kontinens legifjabb gépparkját üzemelteti. A több mint 2 ezer kamion átlagéletkora nem éri el a két évet, s – csupán a számmisztikusok kedvéért – egy esztendő alatt együtt mintegy 200 millió kilométert futnak.

JÖVŐRE LÖVŐ. Wáberer György momentán azért sem gondolkodik azon, hogy abbahagyja és kiszálljon, mert a mű még nem készült el teljesen. Sok ötlete van, amelyeket szeretne még megvalósítani, örömét leli abban, hogy egyre hatékonyabban tudja működtetni a céget. A növekedésben gondolkodik további akvizíciók révén is, ugyanakkor azt az általánosan elterjedt piaci híresztelést, miszerint a következő célpont a holland gyökerű Rynart Transport lenne, nem kívánta kommentálni. Továbbra is körültekintően választ persze, kizárólag olyat vesz, ami megéri; nem véletlen a magas találati arány a döntésekben, ami – ha lehet – tovább javítja Wáberer amúgy is egyértelműen jó megítélését mind szakmai berkekben, mind azokon kívül. Ezt egyfelől a számos, neki és vállalatának odaítélt elismerés mutatja, másfelől az, hogy ő a Magyar Közúti Fuvarozók Egyesületének rendes elnöke. Legyen szó korábbi munkatársairól, vagy üzleti ellenfeleiről, jellemzően talpraesett üzletembernek tartják, noha azzal kétségtelenül kilóg a társaságból, hogy sosem dolgozott fuvarozóként. Egyszer ugyan – inkognitóban, magát kezdő sofőrnek álcázva – négy napig utazott cégének egyik kamionján, hogy belelásson a gépkocsivezetők mindennapjaiba, de a mégoly jól sikerült kaland sem vitte rá pályamódosításra.