Mágusvizsga

Carlos Ghosn ma az autóipar rocksztárja. Olyannyira, hogy Kirk Kerkorian befektetőguru úgy gondolja, a Renault-Nissan világutazó és pozíciózsonglőr vezérigazgatója elég briliáns elme ahhoz, hogy maradék idejében rendbe tegye a General Motorst (GM). S ha a GM és a Renault-Nissan tervezett szövetsége mégsem valósulna meg, Ghosn még mindig összehozhat egy hasonlót a Forddal. „E pillanatban a jelenleg folyó tárgyalásokra koncentrálunk – mondta a BusinessWeeknek Párizsban adott interjújában Ghosn -, lenne ráció abban, hogy egy észak-amerikai partnerrel szövetségre lépjünk.”

Ghosnnak és a GM-vezetőinek ígéretük szerint október elejéig kellene egyezségre jutniuk. Ha addig nincs megállapodás, befejezik a tárgyalásokat. Mindeközben azonban egyre többeket foglalkoztat a kérdés: vajon Ghosn valóban méltó a hírnevére, miszerint ő az autóipar mágusa? A Nissannál kétségkívül impozáns munkát végzett, hiszen gyorsabban talpra állította a gyengélkedő japán céget, mint azt bárki lehetségesnek gondolta. „Ilyen nagyságrendű átalakításra nemigen volt még példa a nyugati kapitalizmusban, főleg nem két különböző kultúra viszonylatában” – hangoztatja Piero Morosini, a lausanne-i IMD üzleti iskola professzora.

NAGY ELŐDÖK. Ha Ghosnnak sikerül csodát tennie a GM-nél vagy a Fordnál is, az ágazat olyan legendás alakjainak sorába léphet, mint az egykori GM-vezér Alfred Sloan, a Chryslert megújító Lee Iacocca vagy Toyoda Eidzsi volt Toyota-elnök. Csakhogy egy nagy amerikai autógyár üzletmenetének megváltoztatása sokkal nehezebb azoknál az eredményeknél, amelyeket Ghosn eddig felmutathat. Mindenekelőtt Japánban bevetett eszközei egy részét az Egyesült Államokban aligha alkalmazhatja, ráadásul az utóbbi idők botlásai megkérdőjelezik, hogy a Nissannál véghezvitt átszervezés hosszú távon is hatékony-e. „Kijátszotta az első ütőkártyáit. Most meg kell szilárdítania, amit elért, és olyan autókat kell kifejlesztenie, amilyeneket tényleg szívesen vásárolnak az emberek” – fogalmaz James N. Hall, a kaliforniai AutoPacific piackutató cég alelnöke.

Ghosn ugyan vitathatatlanul zseni a vállalati reorganizációban, operatív vezetői tevékenysége viszont már korántsem olyan egyértelmű sikersztori. Azóta, hogy 1999-ben a Nissanhoz érkezett, az autógyár öt év alatt 40 százalékkal növelte amerikai forgalmát, tavaly 1,1 millió járművet értékesítve. Az idén azonban megtorpant a növekedés. Augusztusban a vállalat eladásai az Egyesült Államokban 5, Japánban 13 százalékkal maradtak el az egy évvel korábbitól. A Renault-nál ugyancsak visszaesett az értékesítés, és romlott a nyereségráta is.

A Nissan mostani gyenge amerikai szereplésének fő oka az, hogy a vállalat az új modellek – köztük főként a nagy pickup teherautók és terepjárók – bevezetésével nem tudott jelentős piaci részesedést szerezni. E szegmensekben a cég Ghosn vezérigazgatósága alatt jelent meg, s minthogy korábban nem forgalmazott ilyen járműveket, a piaci kilátások nagyon jónak tűntek. Ám az évente eladott 85 ezer Titan pickup és 40 ezer Armada terepjáró csupán az egytizede annak, amennyit a GM értékesít. Ami pedig a Nissan legnagyobb sikerét, az Altima szedánt illeti, a fejlesztés már a vége felé járt, amikor Ghosn átvette az irányítást. Maga is elismeri, hogy a jelenlegi gondok a modellfejlesztés lassúságából adódnak, de azt állítja, hogy a problémát már megoldották. „A modellszűkösségnek vége. Soha többet nem lesz ilyen. Kijutottunk a sivatagból” – állítja magabiztosan.

Kérdés az is, hogy Ghosn nem esett-e túlzásokba az amerikai piaci részesedés növelése érdekében. Annyira igyekezett feltámasztani a Nissant, hogy első négy éve alatt a mérnököknek valóságos parádét kellett rendezniük új autókból. Három közülük – a Titan, az Armada és a Quest furgon – új alvázzal és motorokkal készült. Az autókat tapasztalatlan munkások szerelték össze a Mississippi állambeli Cantonban létesített új üzemben. Még az alkatrész-beszállító cégek egy részét is újonnan szerződtették.

Nissan-üzem. Megtorpant az amerikai száguldás.

MINŐSÉGI GONDOK. A Cantonban gyártott autók mindegyikéről kiderült, hogy bajok vannak vele. A vevők csikorgásra és zörgésre panaszkodtak, az Armadák egy részének tetejét hanyagul hegesztették, sok Questnek pedig nagy sebességnél kinyílt az ajtaja. A JP Morgan Securities szerint a garanciális javítási költségek az elmúlt két évben a háromszorosukra, közel félmilliárd dollárra emelkedtek, és az összeg még tovább nőhet. Noha a Nissan a nyereségrátát tekintve ma az autóipar legjobbja, a minőség javítására fordítandó kiadások oda vezethetnek, hogy a Toyota vagy a Honda leszorítja a trónról. A J.D. Power & Associates a közelmúltbeli javulás ellenére továbbra is az átlag alá sorolja a Nissan-gépkocsik minőségét. „Tavalyelőtt és tavaly jelentős előrehaladást értünk el a minőség terén. Szeretnénk gyorsítani a tempót, de ehhez néha muszáj változtatni a designon vagy a műszaki paramétereken” – kommentálja mindezeket a problémákat a vezérigazgató.

Ghosnnak meg kell birkóznia azzal a nehéz helyzettel is, amelyet a Renault-nál örökölt, amikor tavaly áprilisban a vállalat vezére lett. A francia autógyár európai piaci részesedése egy éve még 10,3 százalék volt, azóta 9,3 százalékra ment vissza. A luxusgyártók, így a BMW, az Audi és a Mercedes sikeresen hódítottak el vevőket a Renault-tól 30 ezer dollárnál kevesebbe kerülő kisautóikkal. A Renault-nak nem jött be az a próbálkozása, hogy elegáns szedánokkal, a Vel Satisszal és a Lagunával vágjon vissza. Ghosn most új modellek egész sorát készíti elő – az elsők már jövőre kaphatók lesznek -, és igyekszik agresszíven terjeszkedni egy sor új piacon, főként Ázsiában. Stratégiájának egyik kulcseleme a termékkínálat olyan átalakítása, hogy abban az eddiginél több legyen a nagyobb nyereségrátával értékesíthető modell.

A gyilkos verseny, a modellfejlesztés lassulása és a nyersanyagköltségek emelkedése miatt a Renault egykor magas profitrátája mára a közepesnek számító 2,7 százalékra csökkent. Bár a Renault és a Nissan mintegy 600 millió dollárt spórolt a motorok megosztásával, és közösen fejlesztett ki kis- és középkategóriás autókat, a Morgan Stanley szerint a francia cég üzemi eredménye az idén aligha fogja meghaladni az egymilliárd dollárt, azaz éves összevetésben a harmadára esik vissza. E nyereség több mint fele a Nissanban birtokolt 44 százalékos tulajdonrészből származik. Ghosn azonban már a Renault nyereségességének puszta tényére is büszke. „Most vagyunk a termékciklus mélypontján. Ha itt nyereségesek tudunk lenni, akkor az eladások felívelésekor nagyon jó formában leszünk.”

Mindezek után a GM vagy a Ford eddig ismeretlen kihívások elé állíthatja Ghosnt. Nézzük például a szakszervezeteket. Ghosn közfelháborodást okozott azzal, hogy világszerte megszüntetett 21 ezer Nissan-munkahelyet és bezárt 5 japán gyárat. Ennél azonban nehezebb lesz lefaragni abból az autónként hozzávetőleg ezer dollárból, amit az amerikai gyártók nyugdíjbiztosításra fizetnek. Ghosn ehhez nem foghat hozzá úgy, ahogyan Japánban kikényszerítette az elbocsátásokat. Az amerikai United Auto Workers (UAW) szakszervezet pedig – minthogy az egyesült államokbeli Nissan-gyárak dolgozóit többszöri próbálkozás ellenére sem sikerült beszerveznie – igencsak ellenséges vele szemben.

FOGADKOZÁS. Mindezzel együtt Ghosn váltig fogadkozik, hogy mindkét jelenlegi vállalatánál növelni fogja az eladásokat és a nyereséget. S ha van valami, amivel kitűnik az ágazat vezetői közül, akkor az az, hogy be szokta tartani az ígéreteit. A Nissannál valamennyi célkitűzését megvalósította, s leszögezte, hogy távozik, ha kudarcot vall. Most azt állítja, hogy a Nissan nyeresége már 2006 őszén emelkedni fog az új modelleknek köszönhetően. A Renault-nál, ahol az idén léptetett életbe számos teljesítményjavító intézkedést, 6 százalékra akarja felvinni a profitrátát. A globális eladásoknak 2009-ig 800 ezer darabbal kell nőniük, amiben nagy szerepe lehet a minden értékesítési várakozást felülmúló – igaz, még a Ghosn-éra előtt kifejlesztett – 6,5 ezer dolláros Renault/Dacia Logannak. Nem sokan fogadnának Ghosn ellen – és minden ok meg is van rá, hogy ne tegyék. Ám ha megvalósul a detroiti szövetség, legendájára újabb kemény megmérettetés vár.