Hatvanötödik születésnapja közeledtével Heinz Georg szerette volna átadni a stafétabotot, de nem volt kinek. A 200 fős vállalkozás cégvezető-tulajdonosának ugyan két gyereke is van, ám azok más pályát választottak, nem akarták átvenni az üzletet apjuktól. A hesseni üzletember 1994-ben vásárolta meg társával, Gerhard Zirenerrel az 1836 óta fennálló, és akkor éppen csődbement Frank családi nagyvállalat fémmegmunkálással foglalkozó részlegét a csődgondnokságtól. Korábban mindketten a cég alkalmazottai voltak. A nagy hagyományú nevet átvéve alapították meg a Frank Walz- und Schmiedetechnik GmbH-t, amely mezőgazdasági gépek számára gyárt jó minőségű fémalkatrészeket. Az átvételkor azonban a részleg még komoly technológiai lemaradásban volt, Heinz Georg és társa saját pénzükkel és persze erőfeszítéseikkel építették fel a mára stabil vállalkozást. A Frank ma évi 20 millió euró bevételt hoz, németországi hatzfeldi telephelye mellett Ózdon gyárt, egész Európában és Kanadában is rendelkezik értékesítési partnerekkel. Eközben azonban eltelt az idő, a két cégtulajdonos 60, illetve 65 éves lett, s egyikük családjában sem volt alkalmas személy, aki átvette volna a vállalat vezetését.
MÁS PÁLYÁN. A Frank tulajdonosai nincsenek egyedül gondjukkal. A Németországban igen elterjedt és népszerű családi vállalkozások egyik fő problémája az utódlás. A fiatal vállalkozókat összefogó Bundesverband Junger Unternehmer adatai szerint a következő tíz évben a 3,4 millió német családi kis- és középvállalat közül 300 ezer fog szembenézni azzal a problémával, hogy a jelenlegi tulajdonos nyugdíjas korba ér, s csupán 44 százalékuk tudja leszármazottainak átadni a kormánykereket. A családi cégek előnyei – a személyes viszony a dolgozókkal, a rövid döntési utak, a bürokrácia hiánya, s hogy a menedzser valóban magáénak érzi a céget – azonban csak egy karizmatikus vezetővel működnek. „A mai német családi vállalkozásokat a tulajdonos, vagy legfeljebb az ő apja építette fel” – érzékelteti az érzelmi kötődést Burkhard Jung, a krízisben levő középvállalatok átszervezésével foglalkozó CMS Societät für Unternehmensberatung AG partnere. A kézenfekvő megoldás az lenne, ha „a családban maradna” a cég, s a gyerekekre-unokákra szállna a vezetés. Ez nem működik azonban, ha nincs gyerek a családban, vagy az más pályát választ, esetleg éppen az otthon látott nehézségek és áldozatok miatt nem fűlik a foga a vezetéshez. Csapdákat rejthet, ha van utód, és hajlandó is átvenni a kormánykereket, ám nem örökölte felmenői menedzseri kvalitásait. Egy német világítótest-gyártó cég vezére például alaposan bevezette fiát az iparágba: a gyermek előbb a konkurenciánál kitanulta a szakmát, majd a 60 éves apa két év alatt fokozatosan adta át neki a vállalkozást. Ekkor azonban a cég lejtmenetbe kezdett, ugyanis az örökös, hiába minden erőfeszítés, alkalmatlan volt a posztra. Az apa nem volt képes belátni a tévedést, ami végül a társaság csődjét okozta.
Előfordulhat az is, hogy a családfő egyszerűen nem hajlandó átadni az erre váró utódnak a vezetést, vagy éppen nyugalomba vonulása után is mindenbe beleszól. Hans-Jürgen Riegel, a Haribo gumicukor-gyártónál kijelölt utód például nem tudta kivárni, míg nagybátyja, a jelenlegi cégvezető átadja neki a kormánykereket, s kilépett a cégtől. Az immár 83 éves Hans Riegel a második világháború óta van a vállalat élén, és egyelőre nem adja jelét, hogy le akarna köszönni posztjáról.
APAFIGURA. „Ezek a vállalkozók patriarchálisan gondolkodnak, az alkalmazottak számára az apafigurát testesítik meg. Természetes hozzáállás számukra, hogy ha nincs kinek átadni a céget, akkor ők folytatják” – világít rá Burkhard Jung. A nyugdíjaskor közelébe került alapítók túlnyomó része egyébként férfi, aki kemény munkával, sikerorientációval, küzdőszellemmel építette fel a vállalatot, imádja a munkáját, és a problémákról sok esetben nem hajlandó tudomást venni. Heinz Georg azonban addig akart visszavonulni, amíg még egészséges. „Ha biztos lennék benne, hogy száz évig élek, akkor még tíz évig folytatnám. Hiányozni fog, de egyszer el kell engedni a kormánykereket” – mutat példát realitásérzékből az üzletember, aki tudatosan kezdte keresni az utánpótlást az igazgatói székre. Az alkalmazottak között azonban nem találtak olyat, akinek pénze és tehetsége is lett volna a vállalkozás átvételére.
Külső vezető beállításától a német cégek ódzkodnak: a 3,4 millió családi vállalat mindössze tizedében kormányoznak „kívülről jött” menedzserek. Azok is inkább óriáscégeknél, mint a családi tulajdonú Tchibo élén Dieter Ammer, aki három éve vezeti az élelmiszer-ipari vállalatot. A külső menedzser sokszor csak átmeneti megoldás, a Merckle konszern gyógyszeripari leányvállalatánál, a Ratiopharmnál a múlt év végén a tulajdonos fia, Philipp Daniel Merckle lett a főnök, a két korábbi külsős ügyvezetőt leváltották.
Ha nincs más megoldás, az eladás is szóba jöhet utódlási problémák esetén, ám a Frank tulajdonosai saját kapcsolati körükben nem találtak vevőt. Ezért egy cégeladásra szakosodott közvetítő segítségével kerestek új tulajdonost. A döntési szempont nemcsak a vételár volt. „Olyan vevőt akartunk, aki hosszú távon megőrzi a hatzfeldi telephelyet, leépítés nélkül, és a mi szellemünkben fejleszti tovább a céget.” Németországban, ahol naponta jelentik be vállalatok, hogy olcsóbb országokba szervezik ki a termelést, érthetően aggasztja az alkalmazottakkal személyes, családias viszonyt ápoló tulajdonost, vajon nem az elbocsátás vár-e régi beosztottaira az eladás után.
Georgék végül közvetítő útján találták meg az elfogadható tulajdonost. A Gesco AG filozófiája: jövedelmező, stabil középvállalatokat vásárol fel, amelyeket a régi szellemben visz tovább. „A private equity társaságokkal ellentétben hosszú távon gondolkodunk, nem adjuk el 3-5 év múlva a szerzeményeket, hanem az addigi sikerüket garantáló középvállalati kultúrát és működést akarjuk továbbvinni” – magyarázza Robert Spartmann, a Gesco igazgatója. A társaság a 10-20 millió euró éves forgalmú, nyereséges, és általában utánpótlási gondok miatt eladó vállalkozások közt szemezget. Évi 100-120 megkeresést kapnak, ebből 20-25 cégnél végeznek alaposabb gazdaságossági vizsgálatokat, végül évente 1-3 vétellel bővül a portfólió.
A régi családi kultúra átmentése folytonos: a korábbi tulajdonos alkalmazott ügyvezető marad a cégben, s a Gesco menedzsereivel közösen keresi meg az új főnököt, aki képes átvenni a vállalkozói felelősséget, és továbbvinni az addigi sikereket biztosító kultúrát. Hogy az új menedzser magáénak, s ne csak ideiglenes karrierállomásnak tekintse a céget, 20 százalék részesedést szerez benne. Ehhez a Gesco hitelt nyújt. A régi és az új vezető pár hónapig tandemben irányítja a vállalatot, aztán a volt tulajdonos kiszáll, és élvezheti nyugdíjas éveit. „Az új menedzser szabad kezet kap a napi ügyekben, de természetesen kérheti a segítségünket. A befektetésekhez, új üzleti területekre való belépéshez viszont a Gesco jóváhagyása kell. Sokszor mi vezetjük be a kontrollingot, az üzemgazdaságossági értékelést is ezeknél a cégeknél, ahol a korábbi tulajdonos csak érzés után döntött” – avat be Spartmann.
KÉTSZER KETTŐ. Heinz Georg éppen most adja át a stafétabotot, a vásárló Gescóval július végén ütötték nyélbe az ügyletet. „Konkrét feltételeket nem szabtunk, de elmondtuk elképzeléseinket, hogyan pozícionálja magát a vállalat a következő években a piacon” – mesél a megegyezésről. Az új tulajdonosokat bemutatták az alkalmazottaknak is, akiket megnyugtatott, hogy munkahelyük hosszú távra biztosított. A pénzügyekért felelős Georgnak már az utódját is kiválasztották, aki 20 százalékos részesedést szerez a cégben. Jövő márciusig duóban irányítanak. Társa, az értékesítéssel foglalkozó Gerhard Zirener egyelőre a posztján marad, neki már megvan a cégen belül az utódja, aki két év múlva veszi át a pozíciót. Heinz Georg pedig jövő áprilistól utazni szeretne, és reméli, hogy az egészsége még hagy időt rá.
