Retro-menedzsment

– Ön a legnagyobb német tanácsadó cégeknek szokott tanácsot adni. Ugyan milyen tanácsra van ezeknek szükségük?

– Ha a tíz legnagyobb tanácsadó céget nézzük, ezek mind nagy kihívásokkal kerültek szembe, mert az elmúlt években beszűkültek a piacaik. Ez ugyan éppen most megfordult, ismét vannak megrendelések, de a tanácsadók ezalatt azon kezdtek gondolkodni, melyik szegmensben és hogyan pozícionálják magukat a piacon. Emellett, mivel a piac nem olyan gyorsan növekszik, mint régen, a belső struktúrákat, a karriermenedzsmentet is át kell gondolni. A munkába állástól a cég csúcsáig már nem vezet olyan gyors út, mint a múltban. A következő fenyegetés: az üzlet globalizálódása. Az ügyfelek nem akarnak egy nemzetközi projektnél öt különböző partnerrel tárgyalni az egyes országokban, öt számlát kapni, a tanácsadók helyi érzékenységeivel foglalkozni. Nem mondok neveket, de szinte minden nagy tanácsadó cégnél helyi kiskirályságok vannak.

– Lapunk gyakran tudósít különböző menedzsment csodaszerek alkalmazásáról. Többnyire adott egy nagy cég, amely nem rentábilis, lelassult. Ilyenkor a vezetés hív egy tanácsadót, és innentől számos irányba mehet a történet: elküldhetik a vezetőket tréningre, átalakíthatják vagy éppen karcsúsíthatják a szervezetet…

Dietmar Fink.

– A művészet abban áll, hogy a megfelelő megoldást a megfelelő időpontban megtalálják. Ez egyébként sokszor könnyebb egy külsőnek, mert nem érintett, és így jobban szembeötlenek a hibák.

– De a megoldások is változnak. A hetvenes években még egészen különböző piacokon sokféle termékkel kellett jelen lenni. A kilencvenes években aztán a cégek csak azokra a területekre koncentráltak, ahol igazán jók, és mindent kiszerveztek.

– Most az a trend, hogy azt kell csinálni, amit a cég jobban tud, mint mások, illetve azt kell előállítani, amit máshol nem lehet olcsóbban megszerezni ugyanabban a minőségben. Ezt a gyártószektorban vitték tökélyre. Főleg az autóiparban kezdték a termelés nagy részét kiszervezni a beszállítóknak, a saját gyártás aránya lecsökkent, de még mindig rendelkeznek tartalékokkal. Megváltozott az iparágak felépítése.

Azelőtt a konszernek egy-egy iparágban tevékenykedtek, például autóipari vagy elektrotechnikai cégek voltak százezer dolgozóval. Ma viszont specialisták vették át a helyüket, amelyek nem egyes piacokra koncentrálnak, hanem egyes funkciókra. A Flextronics jó példa erre: készít mobiltelefont az Alcatelnek, Xbox játékkonzolt a Microsoftnak, valamint nyomtatót a HP-nek. Mindenfélét gyártanak, és százezer dolgozójuk van.

– Mit jósol, melyek lesznek a divatos menedzsment koncepciók a következő években?

– Egyfajta „retro-menedzsment” korszak jön el. Sok ügyfél már nem akar új koncepciót venni – túl sok hangzatos nevű elméletet láttak. Felelevenedik, amit már Michael Porter (amerikai menedzsmentprofesszor, a Harvard Business School versenyképességgel foglalkozó intézete, az Institute for Strategy and Competitiveness vezetője – A szerk.) hirdetett, és abban minden benne van, ami egy menedzsernek kell. A versenyben a konkurensek ellen kell küzdeni, jobb ajánlatot adni, vagy ugyanolyat olcsóbban. Ez a régi bölcsesség vissza fog térni.