 |
 |
A magyar bankszektor az utóbbi években minden várakozást felülmúlóan bővült. 2005-ben a szektor összesített mérlegfőösszege 18 százalékkal haladta meg az előző évi értéket. A növekedés az idei év első negyedében – annak ellenére, hogy szezonális hatások miatt az első negyedév általában gyengébb – még jelentősebb volt.
A szektor három hónap alatt 6 százalékkal bővült, amely 24 százalékos éves növekedést vetít előre. A számokból jól látszik, hogy a piac „dübörög”, kérdés, hogy az állománynövekedés mellett a bankok meg tudják-e tartani magas jövedelmezőségüket.
Fokozódó nyomás
Az európai bankok – köztük a magyar piac szereplői is – szűkülő kamatmarzsok mellett tevékenykednek, a csökkenő jegybanki alapkamat, az élesedő piaci verseny, illetve az előírások miatt egyre transzparensebbé és ezáltal összehasonlíthatóbbá váló árazási gyakorlatnak köszönhetően.
A szabályozás (Basel II, pénzmosás elleni törvények, IFRS stb.) további komoly követelmények elé állítja a pénzintézeteket. Az előírások teljesítése költségnövelő tényező, hiszen a szabályozásoknak való megfelelés általában nagy összegű IT-fejlesztéseket és átalakításokat tesz szükségessé.
Ennek ellenére a magyar bankok az állománynövekedés mellett eddig a jövedelmezőségüket is tartani tudták, sőt kis mértékben javították is: a bankszektor ROA-mutatója (eszközarányos jövedelmezősége) tavaly év végére 2,0 százalékosra emelkedett. A megváltozott piaci környezetben a pénzintézetek úgy tudták megtartani jövedelmezőségüket, hogy a kamatmarzs csökkenését a jutalékbevételek emelésével és a működési költségek csökkentésével ellensúlyozták. Az eredménystruktúra átrendeződéséből jól látható, hogy az elért eredmények döntően az új ügyfélszerzési és árazási stratégiák alkalmazásának, illetve a költséghatékonyságot befolyásoló tényezők kiemelt kezelésének köszönhetőek.
Harc az ügyfelekért
Az élesedő versenyben a bankok sok esetben már csak egymás rovására tudnak új ügyfeleket szerezni, ez azonban csak igazán vonzó ajánlatokkal lehetséges. A banki szolgáltatást igénybe vevők tudatosabbá válásával versenyelőnyt jelenthet a magas szolgáltatási színvonal, a gyors és rugalmas bankolást lehetővé tevő megoldások és az innovatív termékek.
A magyar bankok jelentős része manapság is intenzíven bővíti fiókhálózatát (gondoljunk csak a Raiffeisenre, a HVB-re, az Erstére, vagy a BB-re), mivel az ügyfélszerzéshez és későbbi megtartásukhoz elengedhetetlen fontosságú a személyes kontaktus. Emellett a nagy fiókhálózattal rendelkező bankoknak (OTP, K&H) is újra kell gondolniuk értékesítési stratégiájukat.
Sok bank szembesül azzal a problémával, hogy a fiókban dolgozó ügyintézők túl sok időt töltenek adminisztratív, nonsales jellegű feladatokkal. A kapacitásgazdálkodási modellek segítségével a fiókok tevékenységei mérhetővé és előjelezhetővé válnak. A fiókokban végzett tevékenység felmérését követően megkezdődhet a folyamatok átstrukturálása. Ennek célja, hogy az integrált IT-rendszerek és jól működő, központi backoffice segítségével az ügyintézők az értékesítésre koncentráljanak, és univerzális tanácsadókká váljanak.
A fiókokban történő értékesítés serkentésének fontos eszköze az ösztönzési rendszer átalakítása. A banki ügyfélreferensek fizetésének egyre nagyobb hányadát teszi ki az értékesítési volumenhez kötött változó rész. Az ösztönzés tovább finomítható, ha a bank menedzsmentje egyes kiemelt stratégiai termékek értékesítését bónuszpontokkal jutalmazza.
A modern fiókokban úgynevezett selfservice terminálok is találhatóak, amelyek banki tranzakciók (átutalás, betétlekötés, -feltörés, számlainformáció-kérés stb.) önálló – ügyintéző nélküli – elvégzését teszik lehetővé. Így mérsékelhető a várakozási idő, biztosítható a 24 órás rendelkezésre állás, miközben csökkenthetők a munkaerőköltségek.
Értékesítés több csatornán
A fiókokban történő hagyományos, az elektronikus és az ügynöki értékesítési csatornákon átívelő ügyfélkiszolgáló folyamatok definiálásával gördülékenyebbé és költséghatékonyabbá válhat az értékesítés. Például a hitelkártya-értékesítés folyamata során az igénylést on-line kitöltheti az ügyfél, az elkészült kártyát ezután átveheti az általa megjelölt fiókban, majd call centeren keresztül aktiválhatja azt. Az úgynevezett „delivery channel mix” megoldások alkalmazásával a bank ráfordítása csökken, mivel az addig általa végzett tevékenységek egy része átkerül az ügyfélhez. Eközben az ügyfél is elégedettebb lehet, mert kényelmesebben, olcsóbban és gyorsabban tudja lebonyolítani a tranzakciókat.
Az elektronikus értékesítési csatornák segítségével a meglévő ügyfeleknek történő keresztértékesítés is intenzíven támogatható: a call centeren, az interneten sőt még ATM-en keresztül is kaphat az ügyfél személyre szóló ajánlatokat. Természetesen ilyen esetekben a keresztértékesítést CRM-rendszernek (ügyfélkapcsolat kezelési rendszernek) kell támogatnia.
Előtérben a költségtudatosság
A bankok a szűkülő bevételi oldalt a működési költségek csökkentésével tudják ellensúlyozni. 2005-ben a működési költségek a mérlegfőösszeg 2,91 százalékát tették ki, míg három évvel korábban, 2002-ben ez az arány 3,71 százalék volt. A lehetséges költségmegtakarítási lehetőségek felderítése céljából két területet érdemes megvizsgálni: az IT–költségeket és a háttértevékenységek (operáció) működési hatékonyságát.
Felmérések szerint az IT-költségek átlagosan a teljes banki költségek 20 százalékát képviselik. A költséghatékony bankok törekednek az alkalmazások számának csökkentésére, és kevés, de jól működő integrált rendszert működtetnek. Így az egymástól független rendszerek közötti áttöltések, korrekciók okozta jelentős kiadással járó hibák és leállások kiküszöbölhetővé válnak. Az IT–költségek szinten tartásának további fontos eszköze, hogy a szállítókkal kötött szerződéseket rugalmasan, módosításokra lehetőséget adóan kötik meg.
Míg a fiókban az értékesítés történik, addig a háttérműveleti területek alkotják a bank „gyárát”, ott történik meg a feldolgozás. A back-office területek átvilágítása során a hagyományos termelési területek legjobb gyakorlataiból érdemes kiindulni. A méretgazdaságosság kiemelt jelentőségű, ezért célszerű az operációt centralizálni, és funkcionális elven (betétek, hitelek, átutalási tranzakciók stb.) csoportosítani.
Bizonyos tevékenységek elvégzése nagyon sokba kerülhet az infrastruktúra, illetve a méretgazdaságosság hiányából. Ezekben az esetekben lehet kifizetődő az úgynevezett „white labelling”, amely során a bankok nagy pénzügyi szolgáltatóktól vesznek igénybe szolgáltatásokat úgy, hogy az ügyfél a közreműködő banki félről sok esetben nem is tud.
