Maguk választották ki a dolgozók a munkaruhájukat a
Lufthansa Techniknél, abból kiindulva, hogy ők tudják a legjobban, milyenre van szükségük, miközben a cégnek csak az fontos, hogy kijöjjenek az erre szánt keretből. Az első alkalommal egy sötétkék modell mellett döntöttek, másodszorra azonban a kétszáz dolgozó közül az a harminc, aki a repülőgépeket festeni szokta, fehéret kért. Rájöttek ugyanis, hogy a legtöbb légitársaságnál a gépek felületének legnagyobb része fehér, s az elcseppent festék túl feltűnő volt a sötétkék ruhán. „Sosem gondoltam volna erre” – mondja Szomora Sándor, a Lufthansa Technik Budapest Kft. ügyvezető helyettese, aki e történettel is igazolva látja: a Thomas Gordon amerikai pszichológus által kidolgozott vezetési gyakorlat bevált.
A módszert Szomora Sándor pedagógus felesége révén ismerte meg, Magyarországon ugyanis először szülők és pedagógusok számára tartottak ilyen tanfolyamot. Eredetileg maga Thomas Gordon is szülők okulására dolgozta ki modelljét, amely – mint F. Várkonyi Zsuzsa pszichológus, a TMI Hungary tanácsadója, a módszer magyarországi meghonosítója mondja – bármilyen kapcsolatban jót hoz (a modell lényegét lásd külön).
Gordon annak idején Carl Rogerstől tanult pszichoterápiát, s öt év gyakorlati munka után magánrendelőt nyitott felnőtteknek és gyermekeknek. Amint azt Emberi kapcsolatok című könyvében is megírta, azt tapasztalta, hogy a legtöbb szülő, ha nem tudott kijönni a gyermekével, meg volt győződve arról, hogy a gyerekkel van baj, és elvitte a tanácsadásra. Ám a gyerekek egészségesek voltak, s ők abban voltak biztosak, hogy a szüleikkel van probléma. Panaszkodtak rájuk, hogy nem hallgatják meg, s nem is akarják megérteni őket, megtanultak hazudni, kerülték a szüleiket, néhányan azt is bevallották, hogy gyűlölik őket. Gordon a magánpraxisa mellett vezetői tanfolyamot is tartott a Kaliforniai Egyetemen. Rájött, hogy a szülő-gyermek kapcsolat nagyon hasonlít a főnök-beosztott viszonyhoz. Így támadt az az ötlete, hogy szülőknek tartson tanfolyamot arról, miként lehetnek családjuk demokratikus vezetői.
F. Várkonyi Zsuzsa véletlenül szerzett tudomást a módszerről: baráti társaságban találkozott egy amerikai asszonnyal, aki kijárta Gordon szülői tanfolyamát, és ódákat zengett róla. Kollégája, Gondos Anna biztatására felvette a kapcsolatot Thomas Gordonnal – akit háromszor is jelöltek Nobel-Békedíjra –, a tanfolyam módszertanának átvétele céljából. Megalakult a Magyar Gordon Iskola Egyesület, amely instruktorokat képzett, akik szülőknek, tanároknak, óvónőknek, segítő foglalkozásúaknak és közigazgatási dolgozóknak tartottak tanfolyamot.
Szomora Sándor feleségére olyan nagy hatást gyakorolt a módszer, hogy amikor a házaspár valami más okból Kaliforniában járt, ismeretlenül ellátogatott Thomas Gordon intézetébe. A pszichológus érdeklődéssel fogadta a messziről jött vendégeket, s az idők során személyes barátság alakult ki közöttük. Így lett Szomora Sándor az egyik hallgató az első magyarországi vezetői eredményesség tréningen 1993-ban.
MEGÉRI. Szomora úgy látja, azokban a kapcsolatokban, amelyek fontosak – s a munkakapcsolat is ilyen – érdemes Gordon modellje szerint kezelni a problémákat. „Amikor a Malév karbantartó cégét vezettem, szükség volt a munkabékére ahhoz, hogy jó eredményeket tudjunk elérni, s a szakszervezetek nagyon erősek voltak. A tárgyalásokon jó szolgálatot tett az értő figyelem, s amíg én voltam a vezető, egyszer sem volt sztrájk” – emlékszik vissza, megjegyezve, hogy bár nem dohányzik, még rá is gyújtott, annyira ráhangolódott a tárgyalópartnerekre. Úgy látja, az értekezletek egyik nagy hibája az, hogy a résztvevők nem egymásra figyelnek, hanem miközben a másik beszél, gondolatban azzal foglalkoznak, ők mit fognak mondani. Hasznos az az „előírás” is, hogy ne minősítsük a másikat, mindig csak azokról a tényekről beszéljünk, amelyek gondot okoznak számunkra. „Ha nem bántunk meg valakit, sokkal inkább hajlandó változtatni a viselkedésén, mint ha minősítenénk” – állítja. Az pedig, hogy a problémákat közösen kell megoldani, pénzben is mérhető előnyt hoz a cégnek. „Különösen műszaki környezetben rendszeresen felmerül, hogy valamilyen eszköz nem igazán alkalmas az adott feladatra, kellene helyette venni egy sokkal drágábbat. Ám ha igyekszünk leásni a probléma mélyére, ha kiderítjük, mire is van valójában szükségünk, akkor általában rájövünk, hogy a meglévő eszközt módosítva, sokkal kisebb költséggel elérhetjük, amit akarunk” – sorolja tapasztalatait Szomora Sándor, aki olyannyira meg van győződve a módszer helyességéről, hogy jogi és üzleti segítséget nyújtott Thomas Gordon könyveinek magyar kiadásához.
NAGY VÁLTOZÁS. Az elsők között járt tanfolyamra Bajnai Gordon, a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség vezetője – korábban a Budapest Airport elnöke, illetve a Wallis vezérigazgatója – is. „Autokrata vezető életében nagyobb változást hozhatnak a tanultak, de a konszenzusra törekvők is sokat profitálhatnak belőle. Utóbbiakat abban segíti, hogy képesek legyenek tudatosan vállalni egy konfliktust, és a probléma elkenése helyett meg tudják fogalmazni az elvárásaikat anélkül, hogy agresszívvá válnának” – mondja.
Az üzleti életben nemcsak vezetőként kamatoztatható Thomas Gordon modellje. Például az ügyfélszolgálatos munkájában is sokat segít, ha képes a panaszosra – az emberre – és nem rögtön a problémára koncentrálni. Sokszor előfordul, hogy az ügyfél rögtön ordítani kezd a telefonba, ilyenkor hasznos, ha a vonal másik végén lévő empatikusan képes viselkedni, azaz értő figyelemmel fordul az ügyfél felé. Így könnyebben kibomlik, hogy valójában mi is a baj. Fontos a visszajelzés, vagyis telefonban sokszor el kell ismételni, hogy „értem, igen”. „Ne olyan dolgokkal kezdjük, mint anyja neve, ügyfélszáma; először hagyjuk, hadd mondja el, mi a baj” – tanácsolja Kiss János Balázs, a Grow-TMI Kft. vezető trénere.
Nádas Gábor ügyvéd hivatásából eredően foglalkozik konfliktuskezeléssel. „Jó, ha az ügyfelet úgy tudom meghallgatni, hogy meg tudjon nyílni, s ezáltal jól megértsem a problémáját, ahelyett, hogy félbeszakítanám, közölve, mit mond a jogszabály. A másik fél megértésében is hasznos a Gordon kommunikáció” – tapasztalja a Nádas Ügyvédi Iroda vezetője, akinek szakmai meggyőződése, hogy a per csak végső megoldás, sokkal jobb peren kívül megállapodni.
Sok ügyféllel kell kommunikálnia a Portaterv Kft. ügyvezetőjének, Marthi Zsuzsának is, hiszen a tervezőiroda főként önkormányzatoknak dolgozik, így egy képviselő testület, számos szakhatóság és a lakosság is a partnere lehet. Ő ideges ügyfelek megnyugtatására különösen hasznosnak tartja a Gordon módszert. „Mindig összefoglalom, szerintem mire gondolt a másik, ettől megnyugszik, én pedig jobban rá tudok hangolódni. Ha rögtön a saját verziómmal válaszolnék, akkor lehet, hogy érzelmileg egyre magasabb hőfokra jutnánk, ami nem kedvez a megegyezésnek. Így viszont a partner látja, hogy megértem a problémáját, és arra keresek megoldást” – mondja, hozzátéve: így kevesebb stresszel, vita nélkül meg lehet beszélni a dolgokat. Maradandó élménye, hogy egy ügyfél, akinek pedig visszaadták a megbízását, azzal búcsúzott: „remélem, még találkozunk”.
 |
Iskolapéldák
Nagy Erzsébet, a Lajosmizsei Általános Iskola igazgatóhelyettese a szülőkkel is jobban megérti magát, amióta Gordon tanfolyamot végzett. Sokszor előfordul, hogy egy szülő a szokásosnál hangosabban adja elő a problémáját, arra számítva, hogy a tanár is hangosan válaszol, s akkor majd kiveszekszi magát. „Ilyenkor az értő figyelmet jól lehet alkalmazni” – mondja Nagy Erzsébet, aki az iskolából elsőként járt a tanfolyamra. Azóta a tanárok kétharmada megismerte a módszert, s a többiek is szeretnék megtanulni, mert látják, hogy hatékony.
A siker azonban egyelőre csak az alsó tagozatban tekinthető teljesnek. Ott egy osztályban egy tanító van, s az ő „gordonos” viselkedése a meghatározó, így a módszer segítségével hatékonyan tudja kezelni a tanulási- és magatartászavaros gyerekeket is. A probléma a felső tagozatban kezdődik, ahol egy osztályban 10–12 tanár is dolgozik, nem mindegyik ismeri még a módszert, ráadásul a továbbtanulásra való felkészítés okán nagy a külső, szülői nyomás a nevelőkön, akik így könnyen visszanyúlnak a régi, poroszos módszerekhez. „Gordonul kommunikálni sokkal nehezebb, sokkal több energiát kivesz az emberből” – tapasztalja Nagy Erzsébet saját magán is. Egy 30–60 órás tréninggel nehéz megváltoztatni a szokásokat, ezért szükség lenne a feltöltődésre, az utánkövetésre, miközben egy „normál” általános iskolában az is hosszú évek kérdése, hogy valamennyi pedagógus tanfolyami díját ki tudják fizetni. Nagy Erzsébet tapasztalata szerint alapítványi iskolákban bizonyul igazán hatékonynak a módszer, ahol az egész tantestület alkalmazza, s még folyamatos megerősítést is kapnak a pedagógusok.
Bár Gordon 1963-ban indította első tanfolyamát, s jövőre a módszer itthon is húszéves lesz – s immár 25–30 ezer ember járt tanfolyamra, 80 százalékuk pedagógus –, nemigen látni ennek jelét. Úgy tűnik, a tanfolyamon kívüli minták sokkal erősebben hatnak. A módszert ismerő tanároknak azért nagyon nehéz, mert egy tantestületből általában egyszerre csak egy-két embert tudnak befizetni a tanfolyamra, így a módszer használatában nagyon egyedül vannak. A „gordonos” nevelőnek ugyanis nem baj, ha a diákjainak saját véleményük van, hagyja, hogy maguk találjanak megoldást a problémáikra, míg egy „poroszos” nevelő mindenben maga akarja meghatározni a szabályokat, s ez konfliktusokhoz vezet. „A többiek ellenállása miatt aztán lassan-lassan a gordonos pedagógusok is elhagyják a módszert” – közli a szomorú végeredményt Visegrádi Judit, a Gordon Iskola Egyesület elnöke, aki szerint az lenne üdvös, ha egy-egy tantestület 80 százaléka elvégezné a tanfolyamot. Erre a szintre azonban csak hosszú évek során juthat el egy iskola, mert bár a kurzus akkreditált, s beszámít a kötelező továbbképzésbe, az ehhez adott állami támogatásból a minimum 30 órás tréning árát egy évben csak néhány pedagógus számára tudják belőle finanszírozni, figyelembe véve, hogy más képzésekre is szükség van. Egy ilyen tréning piaci ára ugyanis 30–40 ezer forint, miközben egy pedagógus továbbképzésére évi 11,7 ezer forint normatívát kapnak az iskolák.
Pedig a világ más tájain már bebizonyosodott Gordon módszerének kedvező hatása. Finnországban például számos (világi és egyházi) iskolában nemcsak a tanárok, de a pedellusosok – és persze a szülők – is megtanulják a technikát. Ennek hatása mérhető: a finn diákok fejlett önérvényesítő és együttműködő készséggel bírnak, ugyanakkor többször is első helyezést értek el a nemzetközi PISA teszten. |
|
|
|
|
SZERELEM ELSŐ LÁTÁSRA. A vezetői Gordon tréning jogát a LET Hungary cég vásárolta meg (LET: Leader Effectiveness Training, azaz vezetői eredményesség tréning). Olyan módszert kerestek, amelyiknek van komoly tudományos háttere. „Thomas Gordon 1992-ben jár Budapesten egy konferencián, fél órát ígért nekünk, de órák múlva is beszélgettünk” – emlékszik vissza Papp Péter ügyvezető igazgató. 1993-ban indult az első vezetői csoport, azóta közel 2 ezer itteni vezető járta ki a tanfolyamot. Papp Péter úgy tapasztalta, hogy egészen más egy vezetői, mint egy szülői vagy pedagógusi csoport. Utóbbiaknak belső szükséglet a tanulás, előbbieket azonban a humán erőforrás vezető „elküldi a szervizbe”, s ők úgy jönnek tréningre, hogy a hátuk közepére sem kívánják. „Az egyik fele be akarja bizonyítani, hogy ez baromság, a másik fele azt mondja, fogalmam sincs az üzleti életről” – osztja meg tapasztalatait Papp Péter. „A tréning három napja közül általában a másodikat utálják a legjobban; van, akinél ez az érzés a harmadik nap közepéig is kitart, de a végére azért összeáll minden.”
Gordon módszere beszivárgott a vezetőképzés más formáiba is, bár nem feltétlen így nevezik és nem is hivatkoznak rá. „Nincs már olyan tréning, ahol ne tanítanák ezt valamilyen formában” – állítja F. Várkonyi Zsuzsa. Ám Papp Péter szerint ez nem csak jót hoz: sokan csak hiszik, hogy ismerik Gordon módszerét. Mint mondja, sokan csak hallottak róla, s azt gondolják, az én-üzenet annyit tesz, „ideges vagyok”, az értő figyelem pedig annyit, hogy „ideges vagy”. Így nem is működhet a dolog. Másfelől, sok cégnél még nem tartanak ott, hogy a vezetői kommunikáció javítása megoldást hozhatna a bajokra, ennél alapvetőbb, s nem is humán jellegű gondokkal kell megküzdeniük.
Így nem csoda, hogy a módszer – amelyet Thomas Gordon úgy nevezett: „a fejlett világ vezetési gyakorlata a XXI. század kezdetén” – nálunk még kevéssé hódít. Attól pedig, hogy megvalósuljon Gordon eredeti célja, nevezetesen, hogy módszere révén sokkal kevesebb ember szoruljon pszichológus segítségére, még ennél is távolabb állunk.
|
Beszédes – Gordon modellje
A módszer tulajdonképpen nagyon egyszerű: el kell tudni különíteni, hogy ha probléma adódik, akkor az a másiké, a miénk, vagy közös. A három különböző szituáció ugyanis eltérő viselkedést igényel.
Ha a probléma a másiké
ODAFIGYELÉS. Először is vegyük észre, ha a másiknak problémája van; ezt az emberek nem közlik szívesen.
SEGÍTSÉG. Ahhoz, hogy segíthessünk neki, a következőket tegyük: • Ajtónyitogatás: bátorítsuk arra, hogy elmondja a problémát, olyan mondatokkal például, mint „Szeretnél beszélni róla? Van rá időm.” • Passzív meghallgatás: ha beszél, figyeljünk rá oda • Elfogadó visszajelzés: figyelmünknek adjuk jelét például fejbólintással, szemkontaktussal, egy-egy megjegyzéssel, hümmögéssel • Értő figyelem: adjunk visszajelzést arról, miként értettük, amit a másik (az „üzenő”) mondott, hogy kiderüljön, jól értjük-e.
CSAPDA. Ha régi beidegződésünkkel megpróbáljuk magunk rátukmálni a megoldást, azt egyrészt nem érzi majd a sajátjának, másrészt nagy valószínűséggel nem is megfelelő a számára.
MEGOLDÁS. A fenti viselkedéssel jelezzük empátiánkat és elfogadásunkat, s ilyen légkörben a „problémagazda” könnyebben meg fogja találni a saját megoldását.
Ha a probléma a sajátunk
ÉN-ÜZENETEK. Amennyiben a probléma a miénk, úgynevezett „én-üzenetet” kell küldenünk. Ennek három eleme van: • Az elfogadhatatlan viselkedés rövid leírása • Az őszinte érzések és igények közlése • Az el nem fogadható viselkedésből fakadó konkrét, ránk háruló következmények.
CSAPDA. Ott szoktuk elkövetni a hibát, hogy ha valami bajunk van, rögtön azzal kezdjük, mit is kellene csinálnia a másiknak. Ekkor a másik egyrészt úgy érzi, nem fogadjuk őt el, ami rosszul esik neki, másrészt mondandónkat utasításnak veszi, ami dacot vált ki.
MEGOLDÁS. Ha jól fogalmazzuk meg, mi a problémánk – nem vele, hanem a viselkedéséből ránk háruló következménnyel –, akkor többnyire szívesen segít rajtunk, s képes úgy változtatni a viselkedésén, hogy a problémánk megszűnjön.
Ha közös a probléma
TISZTÁZÁS. Mindkettőnknek meg kell fogalmaznunk, mi okoz nekünk gondot, és igyekeznünk kell megérteni egymást.
CSAPDA. Olyan megoldás születik, amelyben az egyik – vagy akár mindkét – fél vesztesnek érzi magát.
MEGOLDÁS. A tisztázás nyomán mindketten úgy tudunk változtatni a viselkedésünkön, hogy az ne essen a nehezünkre, egyikünk se érezze magát vesztesnek, s a probléma is megszűnjön.
SZERZŐDÉS. Gordon bonyolultabb helyzeteknél javasolja az írásbeli megállapodást még családon belül is (például: ki hogyan vállal részt a háztartási munkából), hogy ez egyértelmű és számon kérhető legyen. Ez a „szerződéskötés” vállalati környezetbe kifejezetten beleillik. |
|
|
|
|
