Szemtől szembe

Kászonyi Péter, a KFKI-LNX Hálózatintegrációs Zrt. ügyvezető igazgatója a korábbinál sokkal jobban ügyel arra, hogy mondanivalója lényegre törő, világos és összefogott legyen, amióta team coachingon vett részt. Ott mondták a szemébe a munkatársai, hogy szeret sokat beszélni. Volt ugyanis egy olyan feladat, hogy mindenkinek ki kellett ülnie a „forró székbe”, és mondani valami jót, illetve valami rosszat a másikról, a főnökről is. Kászonyi szerint sokat nyertek azzal, hogy nagyon őszinte stílust, közös terminológiát alakítottak ki a cégen belül. Például gyakran elhangzik köztük, hogy „elmondom neked úgy, ahogy a Neosysnél tanultuk” – ez a cég tartotta ugyanis a team coachingot. A fordulatból mindenki érti, hogy nem akarják megbántani, tehát azon sem sértődnek meg, ha utána az következik, hogy „ebben a kérdésben hibát követtél el, megfontoltabbnak kell lenned”.

RÁGÓDÁS. Nemcsak a „forró szék” szorítja erre a résztvevőket. „Volt, hogy kaptunk egy feladatot, de valamin vitatkozva már az elején elakadtunk, s el sem jutottunk a fő problémáig” – emlékszik vissza Kászonyi Péter. Szerinte tipikus probléma az értekezleteken, hogy az emberek belekapnak egy kérdéskörbe, ami nem különösebben fontos, de mindenkinek kedves, és elrágódnak rajta – az ilyesmi nem hatékony, csak megy az idő. A szimulált helyzetben a coach „egy óráig meg se szólalt, aztán jól letolt bennünket, hogy mennyire nem vagyunk képesek a megoldásra koncentrálni” – derül ki az ügyvezető szavaiból, hogy nem feltétlen kellemes a kívánt végeredményig eljutni.

„A team coaching a résztvevőket aktívan foglalkoztató problémákról szól. Döntésközpontú, ugyanis olyan döntéseket hoznak meg a team tagjai, amelyek határidőkhöz és felelősökhöz vannak kötve” – mondja Sárvári György, a Neosys Szervezetfejlesztő és Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. Akkor van értelme alkalmazni, ha van olyan akut szervezeti, üzleti, szakmai kérdés, amely mindenkit érint, vagy ha át akarnak állni egy olyan gondolkodásmódra, amelyben a team valamennyi tagja részt vesz a problémamegoldásban. Az igazgató szerint Magyarországon a legtöbb cég abban hisz, hogy a növekedés a fennmaradás egyik feltétele. Krízismenedzselés folyik projektről projektre, de nem tudnak megállni, hogy megnézzék, mi van mögöttük, milyen sikertelen vagy éppen sikeres projekt. „Erre való a team coaching: ez megállás, ránézés a problémára, feldolgozás, döntés, változtatás” – összegez Sárvári.

A Siemens Zrt. orvostechnika divíziója azért döntött a team coaching mellett, mert a piac folyamatosan változik, s nekik ilyen körülmények között kell egyre jobb teljesítményt nyújtaniuk. „Ha egy cég sok területen piacvezető, mint mi is, akkor a legtöbb esetben saját magának kell megtalálnia a fejlődés útját” – magyarázza Berkes Attila ágazatigazgató. Úgy látja, ez sikerült is. „Bizalmi légkör alakult ki. Ez szükséges ahhoz, hogy a csapat jól működjön, hogy elfogadjuk a másik döntéseit, persze, a saját kompetenciájába tartozókat. Jó a kommunikáció, nem kell időrabló tiszteletköröket futni.”

A hatékony munkához ki kell tűzni határidőket, ki kell jelölni felelősöket, s nincs mellébeszélés, késés. Utóbbira például lehet az a gyógymód, hogy ha valaki nem jön időben, akkor megvárják, addig nem csinálnak semmit, majd megkérik a résztvevőket, mondják ki nyíltan, kinek mit jelentett, kire hogyan hatott a késés. „Kétszer elkéshet, de többször nem” – tapasztalja Sárvári.

A példa azt is mutatja, hogy a team coaching nem tréning. Utóbbin technikákat lehet megismerni adott esetben az időkezelésről, előbbi azonban mélyebb önismeretet is ad (én miért húzok-halasztok mindig mindent?), s felelősségvállalásra tanít. Szmejkál Szabolcs, a Neosys ügyvezető partnere egy olyan cég példáját idézi, ahol egy bizonyos projekt kapcsán kiderült, nem világos, hogy a viszonylag friss középvezetői csapat meddig mehet el. Az indító megbeszélésen összeállt, mi is az a feladatkupac, amelyet el kell végezni. Az egyik középvezető döntött az őt érintő kérdésekben, de a felső vezetők az orrára koppintottak, mert velük nem egyeztetett. A másik középvezető nem döntött, őt meg emiatt hibáztatták. Egy másik cégnél pedig az nem volt világos a középvezetők számára, hogy ők elbocsáthatnak-e embereket. Azt hitték, nem, miközben feletteseik ennek az ellenkezőjéről voltak meggyőződve. Másfajta félreértésekre is fény derülhet a team coachingon. Egy harmadik vállalatnál a felső vezetés új jelentési rendszert dolgozott ki, azzal a céllal, hogy az majd segít a középvezetőknek az információszerzésben, abban, hogy jobban rálássanak a dolgokra. Utóbbiak viszont azt hitték, az egész csak a dokumentáció miatt kell.

MEGERŐSÍTÉS. A Neosys előkészítésként minden résztvevővel interjúzik, ennek során kiderül, kinek mi a problémája, és ráhangolódnak arra, hogy őket érintő gyakorlati esetekből – tehát valós üzleti problémákból, s nem esettanulmányokból – fognak építkezni. Ekkor következik az 1-2 napos tréning, majd az utánkövetés: heti, kétheti rendszerességgel mondjuk ötször fél nap, végül ismét 1-2 napos zárás. Sárvári György szerint a siker kulcsa, hogy valós problémákra keressék a választ, továbbá kis létszámú menedzsment team vegyen részt, s köztük legyen a főnök is, ekkor ugyanis nem lehet felelőtlenül viselkedni, s akadályozni a munkát. Kászonyi Péter ugyanakkor úgy látja, akkor lesz sikeres a tréning, ha a résztvevők nyitottak rá; a bizalmatlanság hátráltató tényező.

Mint a Siemens orvostechnikai divíziójának ágazatigazgatója felidézi, az interjúk alapján a coachok megpróbáltak olyan témákat felhozni, amelyek nem voltak sem műszakiak, sem gazdaságiak, hanem a különböző személyiségek egymás közötti szakmai viszonyát érintették. „Olyan dolgokról beszélgettünk, amelyekről munkahelyen nem szokás” – mondja. Ennek eredményeként a vezetői gárda mindenki által elfogadott, írásba foglalt megállapodást kötött, amely a hatékony munka humán vonatkozásairól szól. Például: a másik véleményén nem szabad megsértődni, de a véleményt mindig az érintettel kell közölni, természetesen a megfelelő stílusban; a vezetői értekezlet nem beszámoltatás, hanem egymás tájékoztatása, a problémák felvetése, a javaslatok egyeztetése. „A team coaching a szakmai személyiséget próbálja meg kiteljesíteni” – állítja Berkes Attila. Ilyen értelemben hasonlít az egyéni coachinghoz (Figyelő, 2004/34-35. szám), de ennél a formánál az együttműködésen és a team tagjainak egymáshoz való viszonyán van a hangsúly. „Egyéni coachingnál kifejezetten személyre szabott a fejlesztés. Attól jó, hogy a változás saját felismeréseink alapján következik be, a coach segítő közreműködését nem érezzük hosszú, fárasztó tanulási folyamatnak” – mondja Berkes, aki mindkét fejlesztést megtapasztalta.

A munka során sok rejtett konfliktus is előjön, de végül megtalálják rájuk a megoldást. Sárvári Györgyöt legalábbis meglepte a kérdés, vajon nem vezethet-e oda a team coaching, hogy valakit elbocsátanak. „Inkább az fordult elő, hogy valaki az elején problémás embernek számított, de közben megváltozott és megerősödött.” A változást pedig az hozza, hogy a résztvevők megtanulnak szembenézni a problémáikkal, képesek az elakadásaikat nyíltan elismerni, s felelősséget vállalnak a döntéseikért.