Manfred Bechtel, az E.ON Hungária Rt. igazgatóságának tagja a kilencvenes évek elején, amikor még nem terjedt el a számítógép-használat, egyszer megszámolta, hogy az akkori munkahelyének igazgatóságán dolgozó öt titkárnő közül ki mennyi levelet ír. Nem okozott különösebb nehézséget, mert annál a másik energetikai cégnél a hét végén a felelős vezetők mind megkapták az adott héten legépelt összes dokumentum másolatát. Bechtel kíváncsi volt arra, valóban azok a titkárnők dolgoznak-e a legtöbbet, akikről a legjobb véleménnyel van. Meglepte az eredmény, ezért bement a főnökéhez, s tőle is megkérdezte, mit gondol a teljesítményekről. Mit tesz isten, a vezérigazgató sem találta el, mely kollégák a legszorgalmasabbak. Voltak ugyanis, akik jó benyomást tudtak kelteni, ám a munkát inkább másokra hagyták. Manfred Bechtel azóta tudja, milyen fontos a teljesítménymérés, ám azt is, nem mindegy, hogy konkrétan mit mérnek. „Ma már nem az a fontos a számomra, hogy az asszisztensem sokat gépeljen, hanem az, hogy jól kezelje a nyilvántartásokat, jól ossza be az időmet” – mondja.
SZÁMDÖMPING. A cégek a kilencvenes évek második felétől törekszenek tudatosan arra, hogy a vezetők számára információs rendszereket alakítsanak ki. Azelőtt úgy gondolták, az átláthatóság inkább csak a tulajdonos és az állam számára fontos, s az adatszolgáltatást jobbára letudták a mérleg elkészítésével és a statisztikai célra kötelezően benyújtott adatokkal. A vezetéstudomány, a pénzügyek fejlődésével először a megtérülési típusú mutatók, majd a részvényesi értékképzés mutatói – mindenekelőtt az EVA (Economic Value Added – gazdasági hozzáadott érték) – kerültek bele a vezetői információs rendszerekbe, s a minőségbiztosítási szisztémák elterjedésével ezekben is rengeteg adat keletkezett (lásd külön). Speciális feladatokat, például közszolgáltatást ellátó cégek a felügyeleti szerv számára is kötelesek jelenteni – számos más adat mellett ilyen az áramszolgáltatóknál mondjuk az üzemszünet elhárításának ideje, vagy a közlekedési vállalatoknál a járatsűrűség.
Nemzetközi társaságoknál a leányvállalatok gyártják az adatokat az anyacég számára, annak igényei szerint. Kézenfekvő tehát az ilyen adatokat is felhasználni a teljesítmény javításához, ha egyszer már úgyis rendelkezésre állnak. „Az ilyen jellegű projekteknél nem az a probléma, hogy nincs adat, hanem az, hogy mit emeljünk ki” – mutat rá Bodnár Viktória, az IFUA Horváth & Partners Kft. ügyvezetője, regionális partnere, a Corvinus Egyetem docense. Számos területen alapvető kérdés a teljesítménymérés és -értékelés, de ennek kialakítására nincs letisztult módszertan. Van, ahol a humán erőforrás részleg foglalkozik ezzel, másutt a kontrolling, de lehet, hogy a minőségbiztosítás. A rendszer kialakításánál az a feladat, hogy megértsék, melyik mutató hogyan és milyen mértékben függ össze az elérendő céllal.
A befektetőket az érdekli, hogy a jövőben hol térül meg a legjobban a pénzük, s ez előtérbe helyezi a megtérülési mutatók, valamint az EVA használatát (Figyelő, 2002/47. szám). Ezeket kell összefüggésbe hozni más indikátorokkal. „A megtérülési mutatók sokszor mérlegadatokon alapulnak, a készletváltozáson, a készpénz alakulásán” – jegyzi meg Sorossy Sándor, az IFUA Horváth & Partners vezető tanácsadója. De persze olyan „puha” mutatók is befolyásolják az eredményt, mint az ügyfél-elégedettség.
A teljesítménymenedzsmentre elterjedt módszer a Balanced Scorecard (BSC), amely több dimenzióban ragadja meg a teljesítményt (Figyelő, 1999/8. szám). Ezért a BSC „tetején” sokszor az EVA mutató van, ennek növelését igyekeznek más-más mutatószámokra „lefordítani”. A vállalatok egyre gyakrabban elfogadják, hogy több dimenzióban kell mérni, akkor is, ha nem BSC-t alakítanak ki. Akárhogy nevezik is a rendszert, sok töprengés, próbálkozás szükséges ahhoz, hogy eltalálják az „igazit”.
Az a mutató lesz jó, amelyikről az érintettek is elhiszik, hogy kifejezi a teljesítményüket. Örök dilemma, hogy az egyes ösztönzők nem egyformán hatnak az emberekre. Ráadásul a rosszul megválasztott mutató inkább rombol, mint épít. „El kell indulni, mérni, visszacsatolni és folyamatosan tanulni a rendszer működéséből” – szűri le tapasztalatait Bodnár Viktória.
NÉGYFÉLE ELVÁRÁS. Az E.ON-nál abból indulnak ki, hogy négy érintett fél (stakeholder) – a tulajdonosok, a Magyar Energia Hivatal (MEH), az ügyfelek és az alkalmazottak – elvárásainak kell megfelelniük. A tulajdonosok befektetésük kedvező megtérülését várják el, így az általuk kitűzött célokat olyan mutatószámok fejezik ki, mint a ROI (return on investment – befektetés-arányos megtérülés), az EBIT (earnings before interests and taxes – kamat és adófizetés előtti eredmény) és a ROCE (return on capital employed – az alaptevékenységbe fektetett tőke megtérülése), s ezeket szeretik összehasonlítani más energetikai cégek megfelelő adataival (benchmarking). Az ügyfelek és az állam mint szabályozó elvárásait a MEH fejezi ki, amely piaci versenyt és elégedett fogyasztókat szeretne látni, ehhez egyebek mellett a hálózat és a szolgáltatás jó minősége kapcsolódik. Az alkalmazottak pedig jó fizetést és kellemes munkahelyi körülményeket várnak el.
Az elvárások teljesítéséhez a középpontba a vállalati folyamatokat állították, s mindegyikhez rendeltek mutatószámokat. Valamennyi folyamatnak van „gazdája”, aki felelős a saját csoportjáért. Ő maga csak azokra a mutatószámokra figyel, amelyeket befolyásolni tud, ám, hogy ezeket teljesíthesse, meghatározhatja az alatta lévő szinten dolgozók mutatószámait. A fő célokat így fordítják le a szervezet újabb és újabb szintjeire. Összesen 135 folyamatot írtak le 244 mutatószámmal, s az ösztönző rendszert is ezekhez kapcsolták.
Minél lejjebb jutunk a szervezetben, annál nehezebb a megfelelő mutatószámok kiválasztása, hiszen akkor már az azonos szinten lévő különböző vezetőknek kell megegyezniük ebben. Kezelhetetlen lenne ugyanis a rendszer, ha az egyes részlegeknél vagy a különböző városokban lévő folyamatgazdák más-más mutatókat jelölnének ki. Arra a kérdésre, vajon volt-e ellenállás az alkalmazottakban amiatt, hogy így mérjék a teljesítményüket, Manfred Bechtel úgy válaszolt: persze időbe telt ezt megszokni, de végül az emberek rájöttek, nekik is jobb, ha a főnökük nem szubjektív módon ítél felőlük.
