Több tucat „Első az ügyfél” feliratú plakát lepte el egy külföldi távközlési vállalat telefonos ügyfélszolgálati irodáját, miután a cég menedzsmentje új stratégiai irányelvként a partnerek elégedettséget jelölte ki. Az eredmény? Az égvilágon semmi nem változott, az első kíváncsi tekintetek után a telefonos kisasszonyok hozzászoktak a boldog arcokat felvillantó poszterekhez. A call-center dolgozóinak teljesítménymutatója ugyanis továbbra is az „egy óra alatt feldolgozott hívások száma” maradt. A problémásabb ügyfelekkel tehát gyorsan elbántak, hogy maradjon idejük rutinkérdések megválaszolására. Az ügyfelek meg dühöngtek, majd átpártoltak a konkurenciához.
 |
 |
|
A felső vezetés ekkor már megijedt, és a dolgok mélyére ásott. Az ügyfelek azért hagyták őket faképnél, mert elegük lett a türelmetlen ügyintézőkből, akik komolyabb kérdésekben képtelenek voltak megbízható válasszal szolgálni. Frusztrált volt a call-centeres csapat is, hiszen rajtuk a gyorsaságot kérték számon, ráadásul nem is kaptak elegendő útmutatást, így bizonyos kérdések előtt értetlenül álltak. Hiába akarták tehát az ügyfeleket magukhoz édesgetni, teljesen visszájára fordult a dolog.
STOPPER HELYETT. A probléma a stratégiai célkitűzés és a teljesítménymutató között tátongó szakadék volt – ezt ismerte fel utóbb a menedzsment. A végső cél természetesen a minél nagyobb bevétel. Ehhez azonban elégedett ügyféltábort kell építeni, amihez elengedhetetlen a telefonos szolgálat, ahol lelkiismeretes, felkészült munkatársaknak kell fogadniuk a hívásokat. Áttekintették hát a teljesítménymutatókat, és a gyorsasági versenyt hamarosan felváltotta az „egy hívás alatt megoldott problémák százalékos aránya” nevezetű mutató. Ezt azután összekapcsolták a tréningekre fordított órák, az ügyfél-várakozási idő és az egy ügyfélre jutó bevétel mutatószámainak figyelemmel kísérésével. Ettől kezdve összefüggéseikben nézték a kiválasztott jelzőszámokat, amelyek közül bármelyik javulása a többit is kedvezőbb irányba terelte.
A módszer, amire a vállalat vezetése rátalált, nem más, mint a kiegyensúlyozott mutatószámrendszer néven ismert amerikai balanced scorecard (BSC). Ez négy nézőpontból – pénzügyi, vevői, belső folyamati és innovációs szemszögből – tekint a szervezetre, mind a négy területhez mutatókat rendel, amelyek egymással ok-okozati kapcsolatban állnak. Ez azért fontos, mert a mutatók együttes figyelemmel kísérésével elkerülhetők olyan döntések, amelyek hatására egy terület javuló eredménye egy másikban visszaesést okoz. A fenti példában a belső folyamatokat jellemző egyik paraméter, a gyors ügyintézés túllihegése a vevői oldalon csúfos kudarchoz vezetett.
Ügyfélszolgálatos példánk akár hazai is lehetne, hiszen a Magyar Telekomnál (korábbi nevén Matáv) 1998 óta használják a Kaplan és Norton menedzsment guruk nevével fémjelzett mutatószámrendszert. Ennek bevezetését az akkori tulajdonostárs, az Ameritech International Inc. szorgalmazta a tengerentúli sikereken felbuzdulva. Az amerikai céget 2000-ben ugyan kivásárolta a Deutsche Telekom (DT), a mutatókat azonban azóta is alkalmazzák, s fokozatosan összehangolják az anyacég leányvállalatai között. A nyolc évvel ezelőtti rendszer még alig különbözött más cégek hasonló indexeitől, a mutatószámok között ugyanis alig volt logikai kapcsolat. „Hatékonyan irányítani csak azzal lehet, ami mérhető. Káoszhoz vezet, ha egy adatot nem tudok valamilyen módon egy másikhoz kötni” – ragadja meg a BSC modell lényegét Török Andrea, a Magyar Telekom stratégiai tervezési menedzsere.
A vállalatnál több száz működési mutató létezik. Ezek mindegyikét képtelenség lenne – és nem is szükséges – állandóan figyelni, viszont ez az a bázis, amelyből a BSC mutatóit kiválogatják. A lényeg az, hogy a jelzőszámokból egy-egy felmerülő probléma esetén kiválasztható az a néhány, egymással ok-okozati kapcsolatban lévő indikátor, amelyeket szemmel tartva követni lehet a javulást, változást. A Magyar Telekom igazgatósága csoportszinten öt-hat pénzügyi mutató alakulását követi ülésein. Ezeken kívül a három üzletág – a vezetékes (T-Com és T-Online), a mobil (T-Mobile), illetve az üzleti megoldások (T-Systems) részlege – a BSC másik három területének mutatóit is az igazgatóság elé tárja, ezek száma szegmenstől függően 15 és 25 között mozog. A pénzügyi mutatók esetében a csoportszintűek és a szegmensszintűek azonosak.
|
|
Kapcsolt részek
Abalanced scorecard fogalma Robert Kaplan és David Norton könyvének nyomán került be a szakirodalomba az 1990-es évek elején. Akkor, amikor a versenyelőny megszerzéséért folytatott küzdelemben egyre inkább előtérbe került a nem anyagi erőforrások mobilizálása. Ehhez olyan tényezőkre kellett figyelni, mint az innováció, a vevői kapcsolatok, a képességfejlesztés, vagy a rövid átfutási idő. Olyan mérőeszközökre volt tehát szükség, amelyek az értékteremtés irányába terelik a dolgozók figyelmét. Érték például a szaktudás, egy új termék, vagy a lojális ügyfél.
A szervezeti teljesítményt a BSC négy nézőpontból vizsgálja (lásd külön). Ezek mutatószámai kapcsolatban állnak egymással. Növekvő marketingkiadásokat (folyamatok mutatója) fordíthatnak például nyereményjátékra (vevői mutató), ezáltal nőhet a piaci részesedés (pénzügyi mutató). Vagy ha szélesítik a termékskálát (folyamatok), akkor a fogyasztók többet költenek (vevői nézőpont), ami a profitot javítja (pénzügy). Amikor kiszervezik a munkaerő-felvételt (innováció nézőpontja), a hr osztály több figyelmet fordíthat a tréningek szervezésére vagy a motivációs rendszer áttekintésére (folyamat nézőpontja), emellett csökkennek a működési költségek (pénzügy). Végső soron a mutatók összekapcsolása és együttes szemmel tartása a stratégia megvalósításának irányába hat. A BSC lényege éppen az, hogy „lefordítja” a stratégia elvont világát a hétköznapok feladataira. |
|
|
|
|
A felső vezetés évente egyszer áttekinti az összes, rendszeresen figyelt döntéstámogató mutatót, s aktualizálja azt a bázist, amelyet a következő évben fokozott figyelemmel kísérnek majd. Ekkor némelyik kikerülhet a folyamatos ellenőrzés alól, más jelzőszámokat viszont beemelnek a kulcsmutatók sorába. Pár éve így került ki a telefonos ügyfélszolgálatosok „átlagos várakozási idő percben” nevezetű teljesítménymutatója, amely azt az időt jelezte, amíg a betelefonáló az ügyfélszolgálattal kapcsolatba került. E mérőszám alakulását több hónapig figyelték, majd miután elérte a kívánt szintet, és ezt folyamatosan tartani tudták, a vezetés – immár a várakozás hosszával elégedetten – kivette ezt a mérőszámot a megfigyeltek köréből. (A várakozási idő mutatóját azóta is mérik, de a folyamatos megfigyelés középvezetői szinten „marad” – hiszen nincs vele probléma.) Azóta pedig egy összetettebb, a szolgáltatás színvonalát több tényezőből levezető szám – az ügyfél-elégedettségi index – kerül a felső vezetők elé. Ha ez nem hozná a kívánatos szintet, akkor ezen index komponensei között keresik meg a csökkenés okát, s azt elemzik, illetve értékelik. A BSC alapján, ha valóban lényeges dolgot mérünk, a mutató hatása továbbgyűrűzik a szervezet több területére.
A jól megválasztott mutatók révén a stratégiai cél elérhetővé, a mindennapok munkafolyamataira lefordíthatóvá válik. A Magyar Telekomnál számtalan adat és információ áll rendelkezésre ahhoz, hogy a BSC négy szegmensét mutatószámokkal feltöltsék. A BSC-nek köszönhetően ma már világosan látható, hogy egy-egy indikátor alakulása miként hat a vállalat eredményére, melyek a javítandó területek, hol vannak a gócpontok.
AZ EGYÉN SZINTJÉN. A vállalatnál a BSC mutatókat összekötötték a teljesítmény-értékelésben használtakkal. „A rendszer mutatóit egészen a legutolsó munkatársig le lehet bontani teljesítménymutatóra” – mondja Török Andrea. Vegyük például a meghibásodott készülékek javítását; létezik egy BSC mutató arra, hogy ez átlagosan mennyi időt vesz igénybe. Ehhez hozzáigazították a szerelőkkel szemben megfogalmazott elvárást, így lebontva a BSC mutatót munkacsoportokra, majd dolgozókra, ki lehet számolni, hogy naponta hány hibát kell kijavítania egy szerelőnek. A teljesítményelvárások így kapcsolódnak a BSC mutatórendszerhez, végső soron pedig a vállalati célok teljesítéséhez.
