Kutaragi Ken igencsak becsapva érezhette magát ez év márciusában. Róla, a Sony Computer Entertainment elnökéről, mi több, a vállalatbirodalom manapság egyetlen igazán sikeres terméke, a PlayStation „atyjáról” cégen belül és kívül mindenki úgy tartotta, hogy csakis ő léphet a Sony Corporation vezérigazgatója, Idei Nobojuki örökébe annak nyugdíjba vonulása után. Az igazgatótanács azonban váratlanul másként döntött. Kutaragi helyett az eredetileg walesi születésű, ám 1965 óta az Egyesült Államokban élő, és húsz esztendeje amerikai állampolgár Howard Stringerre, a Sony Corporation of America addigi vezetőjére esett a választásuk. Ráadásul, hogy a csalódást még fájóbbá tegyék, az igazgatók a döntést egyenesen azzal indokolták: nincs olyan megfelelően képzett japán menedzser, aki a hatalmas vállalatbirodalmat irányíthatná.
Japánban a külföldi trendek beszivárgása értékválságot okoz.
ÚJ IDŐSZÁMÍTÁS. A Sony a második világháború utáni japán felemelkedés egyik szimbóluma. Stringer pedig az első külföldi a cég élén. Kinevezése azonban csupán a Sonynál jelenti új időszámítás kezdetét, hiszen a szigetországban immár korántsem ő az első nem-japán, akinek az a feladat jut, hogy kívülről hozott szemléletével, a helyitől eltérő menedzserkultúrájával felrázzon egy nagy múltú, ám eddigi struktúrájába belemerevedett vállalatóriást.
Csoportos döntéshozatal egyéni felelősségvállalás nélkül, munkáltató és munkavállaló harmonikus együttélése, életfogytig tartó foglalkoztatás, szenioritás és feltétlen lojalitás – ezek voltak az 1980-as évek dinamikus Japánjának és a helyi (vállalati) kultúrának a legfőbb ismérvei. Csakhogy a szigetország az ezredfordulón minden jel szerint új korszakba lépett, amely során kénytelen-kelletlen egyre inkább elveszíti „japánságát”. Külföldi igazgatók, a vezetők iránti feltétlen lojalitást mind könnyebb szívvel jobb, kreatívabb munkára cserélő alkalmazottak, vállalatfelvásárlások és -összeolvadások – mindezek lassan megszokottá válnak a korábban oly zártnak és különlegesnek tartott távol-keleti országban. „Minden a kilencvenes évek végén kezdődött” – mondja Fukuzava Josifumi, a Mitsui kereskedőház globális stratégiai kutatóintézetének korábbi vezető közgazdásza, aki jelenleg a Lotte, az egyik legnagyobb ázsiai édesipari konszern topmenedzsere. A japán társadalom és gazdaság, a neves elemző szerint elsősorban az Egyesült Államok nyomására, egyre nyitottabbá válik, és ezzel az országba beszivárognak a külföldi, a japánok számára korábban idegennek tartott értékek. Ez a folyamat pedig egy, a tradíciókat szinte mindenek fölé helyező, lassan változó, zárt kultúrában előbb vagy utóbb az értékek konfliktusához vezet.
Az értékválságot és egy új jövőkép hiányát emlegette Carlos Ghosn, a Nissan – és ez év áprilisától egyben a Renault – elnök-vezérigazgatója is, amikor még 2003-ban a japán társadalomról kérdezték. A dolog pikantériája, hogy sokak szerint éppen ő a változások egyik okozója, mégpedig azzal, hogy „gajdzsinként” – azaz külföldiként – a Nissant nem a hagyományos japán, hanem a szigetország kultúrájától eltérő, radikális módszerekkel tette rendbe. Merész átszervezéseket hajtott végre, karcsúsította a beszállítói hátteret, racionalizálta a munkaszervezést, az angolt tette meg vállalati munkanyelvvé, és ami a japánok számára különösen fájdalmas volt: az elkerülhetetlen nagy létszámú elbocsátásoktól sem riadt vissza.
KILÓGNAK A SORBÓL. „Az értékválság jelei talán leginkább az oktatásban érzékelhetők” – hangsúlyozza Fukuzawa Josifumi. Azokban az intézményekben, ahol korábban a csoporthoz tartozásra neveltek, mára a versenyző, az egyénre építő nyugati gondolkodás is meghonosodott. Míg a múltban szinte büntették, ha valaki tehetséges vagy zseni volt – tehát kilógott a sorból -, napjainkban ez egyre elfogadottabbá, sőt erénnyé válik. Ez a változás pedig mindinkább kikezdi a japánok egyik erősségét: a csoport-összetartást és -harmóniát. Ráadásul az oktatás minőségi változását egy közelmúltbeli OECD-tanulmány is mutatja, amely szerint a szigetország az elmúlt tíz évben a legtöbb tudományterületen az élbolyból a középmezőnybe csúszott vissza.
A japán fiatalok, csakúgy, mint legtöbb nyugati társuk, fity-tyet hánynak a tradíciókra, és egyre jobban ki akarnak tűnni, sztárok vagy hírességek szeretnének lenni. Erre a tendenciára pedig az ország cégei is rásegítenek. A Toyota például két másik nagyvállalattal összefogva tavaly olyan elit középiskolát hozott létre, amely Japán új vállalati vezetőit képzi majd, és természetesen csak a legtehetségesebb jelentkezőket veszik fel. Az ott végzettek nyilván a legjobb helyeken kívánnak majd dolgozni, és valószínűleg sokkal rugalmasabban változtatják majd munkahelyeiket, mint a szüleik.
Vergődő japán Vodafone
Nincs könnyű dolga Bill Morrow-nak, a japán Vodafone új vezetőjének. Az amerikai menedzser azt a Cuda Sirót váltotta az óriás mobilcég japán leányának élén, aki mindössze négy hónapot töltött pozíciójában, és akit még fejvadászok csábítottak át a piacvezető NTT DoCoMo vezetői székéből. Cuda ugyan a Vodafone-nál maradt, leváltása azonban feltétlenül azt jelzi, hogy neki sem sikerült felráznia a 15 millió előfizetővel rendelkező japán érdekeltséget, amely különösen a harmadik generációs szolgáltatásával kullog az NTT DoCoMo és a piac második helyezettje, a KDDI után. Ráadásul, az utóbbi időben – elsőként a japán mobil kommunikációs cégek történetében – veszített is előfizetői számából.
A japán Vodafone K.K. régóta küszködik a világ leginnovatívabbnak tartott mobilpiacán, és szakértők szerint a fényképezőgépes telefon bevezetésének sikere óta nem is volt nagy dobása. A vásárlók szerint a Vodafone K.K. mind készülékeit, mind szolgáltatásait tekintve kevésbé innovatív, mint két fő riválisa, pedig a szinte teljesen telített piacon csak új, kreatív vagy értéknövelt szolgáltatásokkal lehet további profitra szert tenni. A Vodafone európai ízlés szerint készült telefonjai például egyszerűen nem nyerték el a japán fogyasztók tetszését.
Azért persze Morrow-t sem kell félteni. Az amerikait sokan a telekommunikációs szakma és a japán üzleti szféra nagy veteránjának tartják, hiszen korábban már vezette a Japan Telecom céget, a Vodafone K.K. elődjét. Nagy kérdés persze, hogy ő – vagy például sonys kollégája, az új vezető Howard Stringer – a Nissannal csodát tevő Carlos Ghosn-féle, azaz a Japánban sikeres külföldi menedzserek „klubjába” kerül-e, vagy esetleg a Mitsubishivel korábban sikertelen Rolf Eckrodt sorsára jut. Nos, hamarosan kiderül.
Másfelől a nyolcvanas évekhez képest a munka kondíciói is látványosan javultak. Nőtt például a szabadidő, sőt, az éves szabadság is meghosszabbodott. Persze azért még mindig akad olyan japán, nem is kevés, aki „karosiban”, azaz az önkéntes munkahelyi túlórázásban leli halálát.
KÜLHONI „ORVOSOK”. Ám szakértők szerint napjainkban maguk a japán vállalatok is átalakulnak. Felbomlóban vannak a konglomerátumok, a híres-hírhedt „keirecuk”, mindennapossá váltak a felvásárlások, mindinkább előtérbe kerül a munkaerőnek a teljesítményen és nem az életkoron alapuló értékelése, végül, de nem utolsósorban megjelentek a fejvadászok is a munkaerőpiacon. Cuda Sirót, a japán Vodafone elnökét például a konkurens NTT DoCoMo mobil távközlési cégtől csábították el. Igaz, nem maradhatott sokáig új székében, nemrég ugyanis William Morrow, a brit Vodafone elnöke váltotta őt (lásd keretes írásunkat), újfent ráerősítve arra a tézisre, amely például a Nissannál vagy a Sonynál is „beigazolódott”: ha komoly baj van egy japán cégnél, azt már jó eséllyel csak egy külföldi tudja orvosolni. Fáj is ez a japánoknak. Főleg azért, mert országuk makrogazdasági mutatóin is látják, amit a közgazdász Fukuzava is hangsúlyoz: a japánok mentalitásából „hiányzik a vezetői szerep”.
Talán a japán állam irányítói is azért küszködnek ma annyi problémával, mert a változó társadalmi viszonyok közepette nem működnek a korábban oly hatékony vezetői módszerek. Miután az ország mindinkább szakít a mereven hierarchikus társadalmi struktúrával, annak élén immár évek óta sikertelenül próbálják megoldani a sok sebből vérző pénzügyi szektor, a lassú GDP-növekedés, a defláció és az egyre nagyobb államadósság problémáit.
Igaz, a japánok egyelőre nem sokat törődnek a makrogazdasági nehézségekkel. Míg a háború utáni talpra állásnak, illetve a hetvenes-nyolcvanas évek gazdasági csodájának egyik kulcsa a végtelen szorgalom mellett éppen a mértékletesség – már-már a lemondás – volt, mindez mára jócskán veszített értékéből. Ha ma egy külföldinek valami bizonyosan feltűnik Tokióban, az a luxusfogyasztás. A felelőtlen költekezés leginkább a „parazita” életmódot folytató szinglik körében jellemző. Ebbe a csoportba közel 10 milliónyi 20-34 éves fiatal – a korosztály 40 százaléka – tartozik bele. Ők, bár dolgoznak, mégis változatlanul a szüleikkel élnek együtt, hiszen a lakbér előteremtése a japán árvi-szonyok ismeretében túlzottan nagy terhet róna rájuk. Így viszont tekintélyes summát tudnak megtakarítani, amit az esetek többségében luxuscik-kekre fordítanak. Ők azok, akik képesek sorba állni a tokiói Ginzán egy 2 ezer dolláros Louis Vuitton táskáért vagy egy Chanel ruháért.
Persze az idősebbek sem vetik meg a márkás presztízs-termékeket. A világ egyik legnépszerűbb luxusmárkájának tartott francia Louis Vuitton valamelyik táskájából vagy pénztárcájából például a szigetországban eddig mintegy harmincmillió talált gazdára, azaz minden negyedik japánnak van már ilyen a birtokában. A márka árbevételének egyharmada származik japán eladásokból. A defláció és egyéb gazdasági problémák ellenére a luxusfogyasztás szinte felfoghatatlan méreteket öltött Japánban.
Mindez persze csupán az érem egyik oldala: a társadalom egy része azért még mindig nagyon tradicionális, és lassan változik. Miközben például a modern áruházakban mind elterjedtebb a mobiltelefonnal történő fizetés – a telefont egy érzékelőhöz kell érinteni -, azon sem szabad meglepődni, ha egy boltos esetleg abakuszhoz hasonló szerkezettel, szorobánnal számolja ki a visszajáró összeget.
