Emlékezetes „ajándékot” kapott az OBI – a barkácsáruk magyarországi piacvezetője – az egyik szoftver-beszállítójától, miután az áruházlánc 2005-től nem e céggel, hanem egy másikkal kötött hosszú távú szerződést. A bérszámfejtési program gazdája, miután lemaradt a nagy üzletről, vélhetően bosszúból „megbütykölte” a szoftvert, amely így január elsején teljesen leállt. A lefagyás azzal fenyegetett, hogy az OBI nem tud fizetni a mintegy 1400 hazai alkalmazottjának és képtelen eleget tenni bevallási kötelezettségeinek az állam felé. Az mentette meg a céget a komolyabb bajtól, hogy decemberben, amikor már nyilvánvalóvá vált, hogy nem lesz zökkenőmentes a búcsú a régi partnertől, az OBI hr-részlege elmentette és levédte a teljes alapadat-állományt. A szoftver leállása után így is több száz órába telt az új programon feldolgozni a következő hónap bérkifizetéseit és manuálisan elkészíteni a kapcsolódó társadalombiztosítási bevallásokat. „A többletmunkában megmutatkozó anyagi kár így is komoly, de akár jóval nagyobb is lehetett volna, ha végleg elvész a béradat-állomány, s nem tudunk pontosan fizetni és adatot szolgáltatni az állam és a cégcsoport felé” – jegyzi meg Gavallér Zsolt, az OBI Magyarország humánerőforrás-vezetője.
HATÉKONYSÁG. Bár a fenti példa a kiszervezés kockázataira utal, megfelelő óvintézkedésekkel, a partner gondos kiválasztásával, körültekintő szerződéssel, a számítógépes hozzáférési szintek korlátozásával és a fontos adatok rendszeres biztonsági mentésével lehet védekezni az efféle csapdák ellen. Az outsourcing fő mozgatórugója az a belátás: hatékonyabb, ha egy vállalat az alaptevékenységére összpontosít, és külső cégekre bízza egyes szakfeladatok ellátását. Az informatikai szolgáltatásokat nyújtó Asyst Rendszerház Kft. is ezt az elvet vallja, s partnereinek ezt hirdeti. „Tapasztalatból tudjuk, hogy a külső szolgáltatóktól a vállalatok nagyobb szakértelmet várnak el, és könnyebben nyomon tudják követni működésük hatékonyságát, ezért mi magunk is szívesen alkalmazzuk ezt a megoldást” – meséli Plasek Gábor, az Asyst ügyvezetője. A hr-feladat ellátását a cég először 2003-ban bízta külső félre, amikor a cég alkalmazottainak száma 12-15 főről a duplájára növekedett. A vállalati szervezet is bonyolultabbá vált, így szükség volt az alapvető hr-rendszerek kiépítésére. A külső szolgáltató hr-audittal kezdte, amelynek során tükröt tartott a megnövekedett cégnek és kijelölte azokat a területeket, ahol el kell kezdeni a hr-rendszerek fejlesztését. Először a belső kommunikáció javításán volt a hangsúly. A szakértők egyebek közt tesztek segítségével világítottak rá, hogy melyek azok a kérdések, amelyeket egyes kollégák máshogy látnak. „Mivel a hr-szakértők megoldottak olyan problémákat, amelyekkel a napi munka során nem volt idő foglalkozni, növekedett a vállalat hatékonysága” – állítja az Asyst ügyvezetője.
Szabolcs Judit, a hr-outsourcingra szakosodott StudyConsult Humánpolitikai Szolgáltató Kft. ügyvezetője szerint Magyarországon leginkább azok a vállalatok szervezik ki az emberi erőforrás gazdálkodást, ahol lényegében még nem is működött ez a terület. A hr-struktúra kiépítése a cég méretétől és a vezetők hozzáállásától függően egy-két évet vesz igénybe, és a kiválasztást, szervezetfejlesztést, teljesítménymenedzsmentet és hr-controllingot fogja át.
Egy kisebb cég általában csak egy kezdő humán erőforrás menedzsert tud alkalmazni, ezért hazánkban a hr-tevékenységet vállaló cégek ehhez a költségszinthez alakítják az áraikat. „Abból a pénzből, amit a külső partnerünknek fizetünk, csak egy frissdiplomást alkalmazhatnánk. Ennél szakmailag sokkal hatékonyabb külsős partnerekkel dolgozni, akik több cég életébe is belelátnak, s ezért nagy gyakorlatuk és jó ötleteik vannak” – fejti ki Hornyák László, a 80 főt foglalkoztató Hartmann-Rico Hungária Kereskedelmi Kft. ügyvezető igazgatója. Ennek ellenére Hornyák megfontolná egy belső hr-es alkalmazását, ha a cég logisztikán és értékesítésen kívül termeléssel is foglalkozna, és ha nagyobb lenne a létszám.
 |
|
Kicsik előnyben
Világviszonylatban felfutóban van ugyan a hr-kiszervezés csillaga, mégsem valószínű, hogy a közeljövőben Magyarországon vagy Európa más részein a nagyvállalatok tömegesen ezt tennék emberi erőforrás tevékenységükkel. „A Procter & Gamble és a BP cégbirodalmain kívül Európában nem nagyon akad multinacionális vállalat, amely a technikai jellegű hr-feladatokon kívül más területeket várhatóan kiszervezne. Ezzel szemben tavalyelőtt a 25 legnagyobb amerikai hr-outsourcing ügylet nagyságrendileg 2,8 millió alkalmazottat és nyugdíjast érintett” – említi Angyal Gábor, a Nexon Kft. igazgatója. A kulturális és szabályozási különbségek pedig a szolgáltatók méretének is korlátot szabnak. A hr-kiszervezést végző cégek piacát idehaza azok a növekedésben levő kisvállalatok fogják képezni, amelyek egyre nagyobb számban ismerik fel a professzionális emberi erőforrás gazdálkodás jelentőségét. |
|
|
|
|
FELADATMEGOSZTÁS. Angyal Gábor, a bérszámfejtésre és hr-informatikai rendszerek kiépítésére szakosodott Nexon Vállalkozási és Kereskedelmi Kft. kereskedelmi igazgatója annak híve, hogy egy közepes méretű cég rendelkezzen mind külső, mind pedig belső hr-essel. Ebben a felállásban utóbbi feladata a stratégiai tervezés és a humán erőforrás rendszerek kialakítása, miközben egy külső cég leveszi a válláról az adminisztráció terhét. „A cégvezetők sokszor nem értik meg, hogy egy belső hr-szakember feladata nem a folyamatok utólagos lekövetése és adminisztrációja” – vallja Angyal. Ezzel a szemlélettel összhangban azok a közepes méretű társaságok, amelyek belső és külső hr-szakértőt is alkalmaznak, leggyakrabban az adminisztrációs és toborzási feladatok ellátására vesznek igénybe külső szolgáltatókat. „Nem tervezzük, hogy a cég a bérszámfejtésen és a toborzáson kívül más tevékenységet kiszervez a jövőben” – fejti ki Csernák Péter, a Magyar Lapterjesztő Rt. hr, jogi és kommunikációs igazgatója. Csernák szerint egy külső partner sokszor receptekben gondolkodik, és nem látja a szervezeten belül azokat a kulcspontokat, amelyeken a recept sikere múlhat. Előfordult például, hogy a külső fejvadász cég a leendő alkalmazott szakmai kompetenciáját megfelelően felmérte, kevesebb figyelmet szentelt viszont annak, hogy kiderítse, beleillik-e az illető az adott csapatba. A partnernek ugyanis nem maradt ideje, hogy a felettesek mellett a jövőbeli középvezető közvetlen beosztottaival is megismerkedjen, és ezzel kiszűrje a későbbi beilleszkedési nehézségeket.
A hr-kiszervezést végző HumanConsultnál a hasonló problémákat kiküszöbölendő a cég által alkalmazott szakértők hetente minimum egy-két napot a partnernél töltenek, és csak a háttérmunkát végzik kívülről. „Nem sokban különbözik az általunk alkalmazott gyakorlattól az olyan cégek belső hr-eseinek tevékenysége, amelyek több telephellyel rendelkeznek, vagy ahol a méret miatt a munkatársak elektronikus kommunikáció útján érintkeznek” – véli a StudyConsult vezetője. Szabolcs Judit, aki korábban egy 7 ezer főt foglalkoztató szervezet hr-igazgatója volt, hozzáteszi: a multinacionális vállalatok belső hr-esei ugyanúgy az anyavállalattól átvett sémák, illetve standardok alapján dolgoznak, mint egy külső partner, és nem szükségszerűen látnak bele jobban a munkatársak közötti viszonyokba sem. „Sőt, külső partnerekkel a cégvezetők sokszor olyan információkat is megosztanak a menedzsment irányításáról, illetve személyzeti problémákról, amiket egy belső hr-munkatárs soha nem tudhatna” – fűzi hozzá.
