 |
| A Budai Skála. Két éven belül ledózerolják. |
Valósággal szétspricceltek a dolgozók múlt szerdán a Skála fehérvári úti központjából: aki tehette, vette a kabátját és távozott közvetlenül azután, hogy elbocsátásokat jelentett be a Skála Divatház Rt., az érintettek ugyanis nem akarták rögtön átvenni a felmondólevelüket. Az áruházlánci központ száz alkalmazottjából harmincnak köszönték meg máris a munkáját, de az aznap gazdasági igazgatóból vezérigazgatóvá előléptetett Kiss István szerint ez nem jelenti azt, hogy az év folyamán ne folytatódna a létszámcsökkentés.
A láncot birtokló Skála Coop Rt. vezetése radikális átalakításra szánta el magát. A további leépítéstől tartó dolgozók úgy értesültek, hogy a Skála-üzletek 80 százalékát, magyarán a vidéki áruházakat eladják, s ha ez tárgyalásos úton nem megy, akkor elárverezik. A Budai Skálát egyenesen ledózerolják, mert egy befektető új bevásárlóközpontot épít a helyén. A bennfentesek szerint a Luxus Áruházra, illetve a Skála Metróra egy düsseldorfi székhelyű áruházlánc, a Peek & Cloppenburg tulajdonosai fenik a fogukat.
 |
| A La Halle. Végleg kivonul Magyarországról. |
Kiss István szerint azonban szó sincs árverezésről. A vidéki áruházakat egy – még meg nem nevezhető – bérlőnek adják át, amely nem csak a dolgozókat veszi át teljes számban, hanem a készleteket is, és folytatja a „kiskereskedelmi tevékenységet”. A titokzatos bérlőről a vezérigazgató annyit árult el, hogy nem azonos a Corvin áruházba február 15-ével betelepülő, a Rákóczi úton és a Deák téren már működő Tranzit Outlet Kft.-vel. Lapunk más forrásból egyébként úgy értesült: a bérlő a kínai Jin Wen Kft. Az átadást két ütemben tervezik, áprilisban négy, szeptemberben további három áruházat vehet birtokba a bérlő, aki 2 éven belül a tulajdonjogot is megszerzi. Ekkortól már nem Skála logót viselnek majd az üzletek.
A Budai Skála lebontásáról csak azt közölte a vezérigazgató, hogy a működtetésére szóló, határozatlan idejű bérleti szerződés egyelőre érvényes, s ez a Luxus Áruházzal kapcsolatban is elmondható. Elekes András, az ING ingatlanfejlesztő társaságának ügyvezető igazgatója viszont megerősítette, hogy 2006 második felében megkezdik egy új bevásárlóközpont előkészítését, s 2007-ben lebontják az áruházat.
 |
 |
|
|
|
Nehéz piac
Kedvezőtlen a klíma a mintegy 300 milliárd forintos hazai ruházati piacon a belvárosi áruházak számára. A parndorfihoz képest még szerény választékú, évi legfeljebb 30 milliárd forint forgalomra taksált két hazai outlet áruház karácsonyi bevásárlásokra időzített nyitása is akkorát „durrant” a piacon, hogy a korábbi évek azonos időszakához képest érezhetően csökkent a belvárosi ruházati és cipőüzletek forgalma.
Tamás László, a C&A magyar leányvállalatának ügyvezető igazgatója is további konkurensekre számít. Számos cég figyeli a piacot és készíti elő megjelenését. Most nyitott a spanyol Zara Magyarország, jövőre érkezik a H&M, és még több külföldi áruházlánc is várható. Ebben a közegben kell a láncoknak helyt állniuk; ez a C&A-nak a magyar vetélytársak rovásra sikerült, sőt a márkát nálunk még magasabbra is pozícionálták, mint otthon, Németországban. Az igazgató a kedvező ár-érték aránnyal, a divatos kínálattal, a kellemes környezettel magyarázza az eredményeket, valamint azzal, hogy az egész családot ki tudják szolgálni.
Azt, hogy ez vajon miért nem sikerülhetett a Skálának, Tamás László nem kommentálja. Mindenesetre az a lehetőség sem hozta lázba, hogy skálás áruházakat vegyen. A C&A a további bővítést alapvetően saját üzletekkel valósítja meg. Azért az igazgató sejtelmesen megjegyzi, hogy gyakran jó lehetőségek és ajánlatok adódnak már meglévő ruházati áruházak átvételére. A döntés előtt azonban minden lehetőséget alaposan megvizsgálnak. A lánc célja, hogy középtávon Magyarország minden fontosabb városában jelen legyen. A három évvel ezelőtt még a Skála csapatát erősítő Krizsán László már bátrabban firtatja, hogy mi lehetett a hazai ruházati piac hajdani zászlóshajójával a baj. Ám hangsúlyozza, hogy csak a Vállalkozók Országos Szövetsége kereskedelmi és szolgáltató szekciójának elnökeként hajlandó értékelni a jelenséget. „Sajnálom, hogy nincs tovább, de várható volt” – mondja. A Skála nem határozta meg, hogy kinek szól, a kínai bóvli ugyanúgy megtalálható volt benne, mint a drága, igényes holmi. Öröklődött a kettősség. Meghagyhatták volna két önálló arculatú láncnak (a kisebb pénzűeket hívogató Centrumnak és az igényesebb Skálának), vagy eggyé kovácsolhatták volna a kettőt, de egyik sem történt meg. Mivel nem voltak egységesek az áruházak, s összehangolt a választék, a Skála nem tudott kellő súllyal fellépni, nagy tételekkel tetemes árkedvezményt kiharcolni a beszerzésnél sem. |
|
|
|
|
|
|
A lépéssel tovább „rövidül” az 1999-ben – a 7 Skála és a 20 Centrum áruház egyesítésekor – még 27 tagú (2004-ben viszont, a Luxussal együtt, már csak 16 tagú) hálózat. A Skála-lánc kurtítása 2002 szeptembere – az áruházakat jelenleg is üzemeltető Skála Divatház Rt. megalakulása – óta szinte folyamatos. Legutóbb, január 31-i dátummal 80 dolgozónak mondtak fel, mert decemberben a lánc tulajdonosa, a Skála Coop Rt. nem csak a Corvint adta bérbe a Tranzit Outletnek, hanem az újpesti áruházát is egy kínai vállalkozó csoportnak. A kispestit pedig már el is adta, szintén kínai befektetőknek.
KIVONULÓK. Nem a Skála az egyetlen ruházati lánc, amelyik kénytelen visszavonulót fújni a magyarországi – a német átlagnak alig a negyedét kitevő – szerény vásárlóerő miatt rohamosan terjedő kínai boltok előtt. A távozók sorát annak idején a Kleider Bauer nyitotta meg, legutóbb pedig – éppen a Skála-Centrummal befürdött Tengelmann példáját követve – a francia Vivarte SA tulajdonában lévő La Halle kezdte meg a csendes kivonulást. A La Halle Hungária Kft. az 1999-es magyarországi színrelépés óta veszteséges, emiatt az utolsó egy év alatt 17 üzletéből 7-et bezárt, egyebek között a Tesco bevásárlóközpontokban lévő kettőt is. Január végére a megmaradt szaküzletek készleteinek végkiárusítása is befejeződik.
Tavaly még úgy tűnt, a konkurens távozásánál keresve sem találhatott volna jobb alkalmat a két éve még piacvezető Skála Divatház Rt., hogy végre megvalósítsa az akkori vezérigazgató, Karácsonyi András dédelgetett tervét, és „beköltözzön” a bevásárlóközpontokba. Az üzletek átvételéhez kapóra is jött volna, hogy azonos a profil, így a Skála még a berendezések zömét, a polcokat is használhatta volna, megtöltve azokat a már bezárt, eladott Skála áruházak megmaradt jókora készleteivel. Állítólag a „minőségi” cserét a Skála néhány százmillió forintból megúszhatta volna, de nem így történt. Karácsonyi András tavaly nyáron váratlanul távozott a divatházi bőrfotelből, és a La Halle terv, legalábbis ebben a formában, dugába dőlt. A La Halle üzletek ugyanis nem a Skála Divatház kezébe kerültek, hanem a tulajdonos Skála Coop Rt.-t közvetetten – a Callum Rt.-n keresztül – birtokló Capital Pénzügyi Tanácsadó Rt.-hez. A Skála Divatház mellett egyebek között a Libri Kft.-t, a Magyar Nagylexikon Rt.-t és az S-Modellt is irányító Capital-csoport – információnk szerint – Libri könyvesboltokat és Marks & Spencer szaküzleteket nyit majd a La Halle üzletek helyén.
Míg a Skála Divatház 2002-es első csonka évében (szeptembertől az év végéig) 7,8 milliárd forintos árbevétellel 53 millió forint mérleg szerinti eredményt ért el, a 2003-as első teljes évben kétszer akkora árbevétel mellett 682 millió forint veszteséggel zárt. Karácsonyi korábban úgy nyilatkozott, hogy 2002 egészében – a Skála Divatház létrehozása előtti adatokat is figyelembe véve – 1,5 milliárd forint veszteséget ért el az üzletlánc, de a múlt évre már félmilliárd forint nyereséget tervezett. Információnk szerint viszont akár kétmilliárdos veszteséget is mutathat majd a még készülő 2004-es mérleg.
 |
A vezérigazgató a nyáron vette a kalapját, amikor a tulajdonosok szerinte nem akartak további pénzt adni a stratégia folytatására. Úgy tudjuk, akkor már a tulajdonosok is meg akartak válni tőle – pedig korábban baráti viszonyt ápoltak Karácsonyival. Szakmabeliek arra mutatnak rá, hogy a multiknál tapasztalatot szerzett menedzserek – amilyen Karácsonyi is volt, hiszen a Drogerie Markttól igazolt át a Skálához – nem feltétlen alkalmasak egy magyar cég felvirágoztatására. Az ilyen vezetők ugyanis csak a hozott nyugati panelekből építkeznek, szerepük a legtöbbször a központi döntések végrehajtására korlátozódik. Nem feladatuk a stratégiaalkotás, ez a külföldi központban dől el, itthon viszont nekik kellene ezt meghatározni. Ráadásul nem csak a távozó La Halle példa arra, hogy nem mindenhol használhatóak a tréningeken begyakorolt trükkök, általános módszerek, annyira eltér a hazai vevő és piac a nyugatitól. Kreatív, az itteni viszonyokat és kereskedelmi fogásokat ismerő „facér” vezetőt viszont – pláne egy magyar befektetők kezében szűkös pénzügyi keretekkel működő lánchoz – lámpással sem találni. A Figyelő információi szerint Karácsonyi távozása után a Skála tulajdonosai fejvadásszal is kerestettek új vezérigazgatót, alkalmas jelölt azonban nem akadt.
 |
| Karácsonyi András. A volt vezérigazgató nem kapott pénzt tervei megvalósításához. |
ELLENTÉTES ÉRDEKEK. „Nem hiszem, hogy sok olyan menedzser van Magyarországon, aki egy ilyen romhalmazból évente egymilliárd forintos eredményjavulást tudott volna elérni, mindenfajta külső invesztíciós forrás nélkül” – vág vissza Karácsonyi András a kritikára. Szerinte ennek éppen az ellenkezője igaz. Mint mondja, a Skála márkanév imázsa is bizonyítottan sokat javult abban a három évben, ami az általa kitalált és – félig – megvalósított új marketingstratégiának volt köszönhető, beleértve a „shop-in-shop” rendszert, a feljebb pozicionálást és az új választékpolitikát. Bár elismeri, hogy a lánc összforgalma csökkent a leépítések miatt, ám a ruházati szegmensben az ádáz konkurenciaharc ellenére a Skála szerinte javította piaci részesedését. Mindezek miatt Karácsonyi András visszautasít minden olyan véleményt, amely azt feltételezi róla, hogy hiányzik belőle a kreativitás. Sőt, büszkén vállalja, hogy a reorganizáció és a válságmenedzselés sikeres volt, amit azzal igazol, hogy távozását követően – amikor a vállalat irányítását Somfai Róbert vette át – a veszteség újra a 2 milliárdos szintre kúszott vissza fél év alatt.
A tulajdonosokkal kialakult konfliktus fő okának azt tartja, hogy az ingatlanhasznosítási érdekek gyakorta keresztezték a kereskedelmieket. Egy-egy áruház ingatlanhozama sokszor többszöröse lehet annak a kereskedelmi haszonnak, amelyet az ma realizál, de az áruház bezárása ellehetetleníti a kereskedelmet. A legjobb példa erre a Skála Buda vagy a Luxus Áruház. Karácsonyi szerint a másik ok, hogy amíg a multik tulajdonosa valóban „csak” tulajdonos, a magyar cégek újdonsült gazdái a lehető legoperatívabb szinten is bele akarnak szólni a vezetésbe, sokszor szakmai ismeretek nélkül.
„Miután a kereskedelmi részvénytársaságban 25 százalékos részesedésem volt, szinte én voltam az egyetlen, aki a láncot egyben akartam tartani, sőt fejleszteni” – állítja Karácsonyi, hozzátéve, hogy a többségi tulajdonosok, akik az ingatlanhasznosító társaságban 100 százalékban részesedtek, már nem mindig így vélekedtek. Az ellentmondás akkor éleződött ki, amikor egy-egy házat eladtak, és a korábbi ígéretek ellenére egy fillér sem került vissza a Divatház által üzemeltetett épületek felújítására.
A volt vezérigazgató állítja, hogy az általa korábban becsült 3 milliárd forintra sem lett volna szükség, mert azt még a teljes hálózatra (azaz 23 házra) állapította meg, s ezek közül például a kispesti, az újpesti, a tatabányai felújítása valóban célszerűtlen lett volna. Ezek bezárásával Karácsonyi András is egyetértett, a forgalomkiesés ellensúlyozására találta ki a bevásárlóközpontokban végrehajtandó expanziót.
A Skála számára a „La Halle-terv” lehetett volna talán az utolsó lehetőség a bevásárlóközpontok meghódítására. Friss erő, új helyszín kellett, mert az image megporosodott. Hiába volt hajdanában piacvezető a vállalat, a vezetés nem áldozott eleget a márkanév felfrissítésére. Karácsonyi szerint a Skála ezért került hátrányba a kilencvenes években érkezett külföldi márkákkal szemben.
 |
FÉNYESÍTÉS ÍMMEL-ÁMMAL. Ha nem is költöttek a célra eleget, a Skálát birtokló hazai tulajdonosok erejükhöz mérten azért próbálták fényesíteni a márkát. Az arculatváltási stratégia során a tavaly tavasszal átadott pécsivel együtt az egri, kecskeméti, miskolci, szegedi áruház megfiatalítására 450 millió forintot akart fordítani a Skála. Nem csak a környezeten próbáltak javítani, a megcélzott 20-45 éves „trendi” vevőkör meghódítására a tudatos image-építés részeként nyugati prémium márkák (Gerry Weber, Apriori, Bugatti) betelepítése is megkezdődött.
A nagy ugráshoz, a márkaáruházak teljes megújításához és a bevásárlóközpontokba való beköltözéshez azonban még több pénz, Karácsonyi korábbi számítása szerint mintegy 3 milliárd forint kellett volna. Ebből futotta volna a Skála áruházak eladóterének újjávarázsolására. (Persze ez a Corvin Áruház nélkül értendő, amelynek felújítása önmagában legalább 3,5 milliárd forintba kerülne: csaknem annyiba, mint az ingatlan értéke telkestül. Az épület annyira leromlott, hogy olcsóbb lenne lebontani és újjáépíteni, persze ha erre műemlék jellege ellenére engedélyt adna a hatóság.)
|
|
|
|
A térvesztés állomásai
A rendszerváltás után megváltozott vásárlói szokások és a piaci átrendeződés fokozatosan rombolták le az egykor szebb napokat látott Skála és Centrum nimbuszát.
 |
| A régi Skála Budán. Akkor még tolongtak a vevők. |
A TÚLVÁLLALÁS ZSÁKUTCÁJA. Amikor Demján Sándor 1986 végén új állás után nézett, valószínűleg nem sejtette, hogy a csúcson hagyja ott az 1976-os alapítás óta általa vezetett, akkor már sok társaságból álló Skála-csoportot. Akkor még nagyon „ment a szekér”, a nyolcvanas évek végén az állandó növekedési kényszerben lévő Skála a tévégyártástól kezdve a reklámiparig már szinte mindennel foglalkozott, és gazdasági erősödésének döntő részét már nem a kereskedelem, hanem a profilidegen, tisztán tőkebefekte-tések hozták. A cégcsoport vegyes vállalataiba áramlott a Magyarországra érkező külföldi tőke közel egyharmada. A rendszerváltás előtt jól működő modell azonban a megváltozott körülmények között zsákutcának bizonyult.
ELMARADT NYITÁS. A Tengelmann – amely 1989 és 1991 között többszöri tőkeemeléssel fokozatosan lett a Skála-Coop Rt. többségi tulajdonosa – a demjáni idők sok lábon állása helyett, a nemzetközi trendeknek megfelelően, csak két területre koncentrált: a kereskedelemre és az ingatlanhasznosításra. A bevételek még annak ellenére jöttek, hogy a cég nem nyitott a hipermarket-irány felé; a befolyó pénzeket a felvett hitelek törlesztésére és az áruházak csinosítására fordították. Ekkor indítottak el sok informatikai fejlesztést is.
MEGREKEDVE. A Skála-Coop és a Kaiser’s magyarországi vezetői 1994-ben új tervet tettek tulajdonosuk, a német Tengelmann asztalára. A paksaméta egy közös hipermarket-lánc építését indítványozta. „Úgy láttuk, hogy a hagyományos, emeletes belvárosi áruházi forma fenntartása kockázatos, változásra lenne szükség” – emlékszik vissza Imre István, a Skála-Coop Rt. akkori első embere. A Tengelmann azonban nem támogatta az ötletet. A magyar vezetés két évvel később újabb kísérletet tett: a Skála Budapest nagyáruház helyére egy földszintes bevásárlóközpontot húzott volna fel, de a tulajdonos erre sem bólintott rá. „Érthető volt a németek ellenvetése, mert a beruházásoknál abban az időben még a mainál 6-8-szor kisebb áron számolták be a budai telket, az építkezés így drága volt” – mondja Imre István. A Skála ezért a Tengelmann nevével fémjelzett kilencvenes években a régi kereteken belül maradt, miközben a terjeszkedő hipermarketek egyre jobban veszélyeztették pozícióit.
 |
| A Corvin. Bérbe adták. |
CENTRUMESÉLY. Újabb esély adódott a kilábalásra, amikor ügyes üzleti húzásokkal a Skála megszerezte az egykori egyetlen vetélytársa, a Centrum áruházlánc feletti irányítást is. Ennek előzménye, hogy a Centrum Rt. 51 százalékához meglehetősen vitatott privatizációs eljárás után, elvileg 2,55 milliárd forintért jutott hozzá 1994-ben a dolgozók MRP szervezete és a menedzsment által alapított Stratégia Kft. A készpénzben vállalt 420 millió forintos befizetésből azonban csak 170 millió érkezett meg. Az összeget 756 millió forint értékben kárpótlási jegy, és a K&H Banktól felvett 1,3 milliárd forint egészítette ki. A Stratégia Kft. az általa megszerzett 25 százalékos részből 23-at először nyolc beszállító cégnek, később Andrew Sarlos magyar származású kanadai üzletember érdekeltségének adott volna tovább, ezzel biztosítva a szükséges tőkeemelést. A menedzsment azonban úgy kívánta bevonni a külső szereplőket, hogy a cég irányítását ne kelljen átengedni, erre azonban sem Sarlos, sem a többi érdekelt nem volt hajlandó. A Skála-Coop Rt. 1996-ban, titokban több ezer Centrum dolgozó részvényét vásárolta fel, ezzel hozzájutott az igazgatóság megválasztásának vétójogát biztosító 25 százalékhoz, 1997 februárjában pedig a K&H Bankkal karöltve egymilliárd forintos tőkeemelési ajánlattal állt elő. Az MRP szervezet – belátva, hogy a felvett hiteleket a cég nem bírja törleszteni, és modernizációra szorul – beadta a derekát, és a Skála-K&H páros ezzel megszerezte a Centrum többségi részesedését. A teljes beolvasztás 1998 végére fejeződött be, ezzel létrejött az S&C áruházlánc.
LECSÚSZÁS. Az áruház-birodalom piaci helyzete azonban a kilencvenes évek végére alapvetően megváltozott. A kereskedelemben a külföldi versenytársak megjelenése miatt elvesztette korábbi jó beszerzési pozícióit és piaci részesedését, központi helyen lévő ingatlanjai ezzel szemben annyira felértékelődtek, hogy igazi vonzereje már ebben rejlett. A Skála márkanév még egy 2000-es felmérés szerint is igen előkelő helyet foglalt el a magyar vásárlók körében. Sokan jelzésértékűnek tartják, hogy a Tengelmann 2001 nyarán kivonult a társaságból. A németek ugyanis ekkorra már eldöntötték, hogy a hagyományos helyett a diszkont áruházak felé nyitnak, ráadásul nehéz anyagi helyzetük miatt rövid időn belül pénzre volt szükségük. A Callum Rt.-hez köthető időszakban viszont a bevételek döntő részét már nem a fejlesztésekre, hanem az új tulajdonosnak pont a felvásárláshoz felvett hiteltörlesztéseire fordították. Eközben a vásárlók a hipermarketekbe vándoroltak, a társaság piaci pozíciói pedig tovább gyengültek. |
|
|
|
|
|
|
ELHIBÁZOTT STRATÉGIA. A tulajdonosok azonban nem akartak több pénzt invesztálni Karácsonyi stratégiájába, miután a beígért nyereség helyett továbbra is a veszteséget kellett finanszírozniuk. A „kapuzárási” hangulatban felvetődik, helyes volt-e egyáltalán a 2002 szeptemberében meghirdetett stratégia. Lehet-e a pénzesebb rétegek számára „shop-in-shop” divatközpontokat varázsolni a szocialista bevásárlási modellre épített, elvásott áruházakból? Ehhez a külső környezet sem volt megfelelő. Például a viszonylag jó állapotú Skála Metróba – parkoló híján – legfeljebb tényleg metróval, vonattal vagy villamossal jöhetnek a várva várt, igényes vevők. De nem megy-e el a kedvük az egésztől a Nyugati téri aluljáróban a kéregetők, hajléktalanok és a kalapozó alkalmi harmonikások zaklatásától? Külföldieknek is hálásabb a Westendbe menniük, mert a Skála Metróban az eladók csak elvétve bírják az idegen nyelveket. Karácsonyinak ugyanis szinte az első dolga volt, hogy új, a korábbinál is alacsonyabb fizetésről szóló szerződéseket kössön az eladókkal, akiktől így aligha volt elvárható a nyelvtudás, az átlagosnál színvonalasabb kiszolgálás. Pedig a Skála Metro, csakúgy, mint a tavaly megszépült pécsi Skála, még a hálózat ékességei közé tartozik, s most is nyereségesen működik. Ma már Somfai Róbert, a Skála Coop Rt. elnök-vezérigazgatója – aki a Capital Rt. több mint 28 százalékos nagytulajdonosa (a másik ekkora részesedésű tulajdonos Balogh Ákos) – is elismeri, hogy hiába kínáltak igényes termékeket, az erre fogékony vevők nem a leromlott áruházakban, hanem a csillogó bevásárlóközpontokban vették meg ezeket.
Ráadásul a hipermarketek és a nemzetközi ruházati láncok hatalmas engedményeket képesek kisajtolni a beszállítóikból, akkorákat, amekkorákról a 40 ezer négyzetméteres összes eladótérre zsugorodott Skálánál álmodni sem mertek. Ez a méret egyre inkább gátló tényező az évente legalább 100 ezer négyzetméterrel gyarapodó kiskereskedelemben. A kis tétel miatt az olcsó globalizált gyártatásra, a közvetlen kínai, indiai beszerzésre sem gondolhatnának a Skála – információnk szerint már el is bocsátott – beszerzői. A Skála divatházak többsége ráadásul olyan hagyományos nagyáruház, amely típusnak külföldön is leáldozóban van a csillaga. Nemcsak Amerikában és Ausztráliában gyengült lényegesen ezen értékesítési forma jelentősége, hanem Nyugat-Európa sok országában is vesztett pozíciójából, bár Angliában és Spanyolországban erősödött. Az elegáns belvárosi áruház előnye a plazákkal szemben az elhelyezkedése, amely érvényesül is minden olyan városban, ahol a városvezetés nem engedi hatalmas bevásárlóközpontok építését a belvárosban, de Magyarországon ez nem így történik. Az áruházakban a kínálat koncentrált, nem kell a vásárlónak 20-30 ezer négyzetmétert bebarangolnia ahhoz, hogy a teljes árukínálatot lássa.
A magyar piacra kacsingató düsseldorfi Peek & Cloppenburg ruházati lánccal sem véletlenül lassultak le a tárgyalások. A régióban belvárosi nagyáruházat kereső német társaságnak egyelőre sem a Fehérvári úti piac melletti, sem a Skála Metro, de még a Vörösmarty téri Luxus Áruház sem indította meg a fantáziáját. Utóbbinál az eladóteret kicsinyelték. A düsseldorfi központban a Figyelő kérdésére megerősítették ugyan, hogy tárgyalnak a régióban egyebek között a Skálával is áruház vásárlásáról, de még sem igent, sem nemet nem mondtak. Döntés talán az idén várható.
VÉGJÁTÉK. A cégben lévő 12-18 milliárd forintra becsült ingatlanérték szamárbőrként zsugorodik a késlekedő felújítás és a sokasodó piaci versenytársak miatt. Minél később találnak vevőt a megkurtított láncra, annál kevesebbet ér. Lépni kell azért is, mert a csoporton belül a hierarchia élén álló anyacég, a Capital Pénzügyi Tanácsadó Rt. helyzete is egyre romlik, hiszen a nagy reménység, a Skála ahelyett, hogy hozná, viszi a pénzt. Somfai Róbert azonban nem adott választ arra a kérdésre, hogy belátható időn belül be kell-e zárni a Skála Coopot, vagy a Skála Divatházat. Karácsonyi András azonban nem rejti véka alá a személyes sértettségtől sem mentes fekete prognózisát, miszerint azonnal eltűnik még a Skála márkanév is.
