Noha a méret és a tevékenység eltérő, a Béres-csoport bizonyos hasonlóságokat is mutat olyan nagy múltú európai vállalatokkal, mint a Siemens vagy a Tetra Pak. Ilyen közös vonás a feltaláló-alapító megbecsülése: a csoport új székházában például múzeumi szobát nyitottak a Béres-csepp feltalálójának, idősebb Béres Józsefnek. Ugyanakkor a magyar családi cég is a legkorszerűbb vállalatirányítási módszereket használja, már három éve gazdasági hozzáadott érték (EVA) típusú beszámolót készítenek, ezzel támogatva a döntéshozatalt (lásd külön írásunkat).
Az új székház. Őrzött értékek.
A most átadott székház és benne a Béres Gyógyszergyár Rt. saját fejlesztő laboratóriuma létesítését is EVA-számítások előzték meg, miként gazdasági számításokkal – bár akkor még nem EVA-alapúval – alapozták meg már 1996-ban azt a döntést is, hogy a korábbi bérmunkában történő fejlesztéseket a továbbiakban saját maguk, saját eszközökkel végezzék, igaz, akkor még bérelt ingatlanban. Mind több új terméket kívántak ugyanis kifejleszteni, s az öt évre várható árbevételi és eredményadatok azt mutatták, hogy ezt nem lehet bérmunkában elvégeztetni. Most is a termékportfólió további növelése indokolta a saját laboratórium kialakítását – a 31 termékből álló palettát az idén 10, jövőre 5 új készítménnyel bővítik -, párhuzamosan azzal, hogy ki is nőtték a régi székházat. „Nemcsak a Béres Gyógyszergyár Rt., de az egész Béres-csoport szempontjából stratégiai jelentőségű az új készítmények kifejlesztése és piaci bevezetése, hiszen csak a gyógyszergyár termel pozitív cash-flow-t, a befektetési ciklus elejénél tartó többi vállalkozás még nem” – mondja Major Ferenc vezérigazgató. A csoportban kulcsszerepet játszó gyógyszergyár tavalyi konszolidált árbevétele 4,7 milliárd forint volt, 11 százalékkal nőtt a megelőző évhez képest.
|
Ezt mutatja, hogy míg a cég 30 százaléka japán pénzügyi befektetők kezében volt, ő maga csak 40 százalékot tartott meg, a maradékot gyakorlatilag elajándékozta. Ifjabb Béres József, a csoport jelenlegi elnöke az 1989-es alapításkor kutató vegyész kandidátus volt, s nem gondolt arra, hogy otthagyja a laboratóriumot. A kezdeti tapasztalatok tették számára nyilvánvalóvá, hogy a család csak akkor tudja kézben tartani az eseményeket, ha többségi tulajdonosi pozícióban van, a cég céljának eléréséhez pedig elengedhetetlen feltétel a profi irányítás.
A család tehát 1992 végére 70 százalékra növelte részesedését (a japán befektetők megmaradtak), szakképzett menedzsereket állított a vállalat élére, s ifjabb Béres József – édesapját tehermentesítendő – feleségével, Béres Klárával együtt egyre nagyobb részt vállalt a munkából. „Modern marketingszemléleten alapuló céget akartunk felépíteni, amely a Béres-csepp mellett új készítményeket is bevezet a piacra. Ezt a küldetést be is töltöttük, s nemcsak a gyógyszergyár portfóliója fejlődött, hanem a tevékenységé is” – mondja ifjabb Béres József.
Néhány évvel az indulás után a Béres Rt.-nél már gondolkoztak azon, miként tehetnének szert saját gyártóbázisra, addig ugyanis bérgyártásban készült a Béres-csepp és az általuk kifejlesztett többféle pezsgőtabletta. „Gyártóbázist vásárolni nem nagyon lehetett abban az időben, ráadásul ez túl nagy befektetést igényelt volna” – emlékszik vissza Major Ferenc. Ám 1995-ben a vagyonügynökség elkezdte privatizálni a gyógyszertári központokat, amelyeknek volt gyógyszergyártó üzemük. Megvásárolták tehát a Szolnok megyeit, a Pharmasolt.
AZ ELSŐ DILEMMA. A Pharmasollal azonban nemcsak gyártóhelyet, de nagykereskedést is vettek, s el kellett határozniuk, ezzel mi legyen. Megtérülési számításokat végeztek: az alternatívák a bezárás, a változatlan formában való továbbműködtetés és a növekedés voltak. Az egyszerű továbbműködtetés tragikus kilátásokkal fenyegetett, míg a másik két változat pénzügyileg ésszerűnek ígérkezett, de a kettő közül a növekedés kockázatosabb volt. Ezt a rizikót ellensúlyozta a feltaláló-alapítónak az a kívánsága, hogy ha egy mód van rá, ne bocsássák el az embereket. „Józsi bácsi az első karácsonykor el is utazott a Pharmasolhoz, hogy elmondja ezt” – idézi fel a történteket Felsmann Balázs befektetési és gazdasági igazgató, hozzátéve, ez volt az első olyan feladat, hogy „ezzel kezdeni kell valamit”.
Döntési szintek
Major Ferenc vezérigazgató. A fejlesztés stratégiai jelentőségű.
A Béres-csoportot érintő stratégiai döntések az anyavállalat, a Béres Befektetési Rt. igazgatóságában születnek meg. (Ennek többségi tulajdonosa a Béres Vagyonkezelő Rt.-n keresztül a család.) Az igazgatóságban a tulajdonost hárman, a menedzsmentet ketten – Major Ferenc vezérigazgató, valamint Felsmann Balázs befektetési és gazdasági igazgató – képviselik. Ebben a testületben kell tehát összhangba hozni a tulajdonosi és a menedzsment szempontokat. A stratégiai pénzügyi holding központot az ezredfordulón hozták létre, miután a csoport számos leányvállalattal bővült, s ez indokolttá tette a stratégiai és az operatív döntések szétválasztását – utóbbiakat a leányvállalati menedzserek dolga meghozni. A beruházási döntések 5 millió forint feletti értéknél az igazgatóság kompetenciájába tartoznak, egyéb ügyeknél az értékhatárok 1 és 50 millió forint között változnak, leányvállalattól függően. (Az 50 milliós határ a nagy árbevételű gyógyszergyárra vonatkozik, ahol kicsinek számítanak olyan értékű ügyek, amelyek a csoport kisebb tagjainál nagy horderejűek.) „Az igazgatóság az üzleti tervben már jóváhagyta, hogy mondjuk valamelyik gyógyhatású készítmény marketingtámogatása évi 200 millió forint, s ezen belül 50 millió forint alatt nem szól bele abba, hogy azt miként költik el. Ám, ha eltérnek az üzleti tervtől, azt be kell hozni az igazgatóság elé” – magyarázza Major Ferenc a beruházási és az operatív értékhatárok különbözőségét.
Ifjabb Béres József elnök. A név és a csepp semmilyen körülmények között sem eladó. A javaslatokat a menedzsment számításokkal támasztja alá. A jobb megértés érdekében ifjabb Béres József és felesége elvégzett egy vállalati pénzügyi tanfolyamot. „Pénzügyi számításokat azonban ma sem végeznék, ez a szakemberek dolga” – jegyzi meg az elnök, aki eredeti végzettségének megfelelően a fejlesztésekkel, a szabadalmi ügyekkel kapcsolatban játszik a többieknél nagyobb szerepet az igazgatóságban. Béres Klára a vállalati kommunikációt felügyeli, míg a menedzser tagok közül Major Ferenc (aki a gyógyszergyár vezérigazgatója is) a kereskedelem és marketing, Felsmann Balázs pedig (ő a Dataplex Kft. ügyvezető igazgatói tisztét is betölti) a gazdasági terület fő szakértőjének számít. Nemcsak a tulajdonosok, de – a fizikaiak kivételével – a dolgozók is valamennyien kaptak pénzügyi képzést, ami már a július elsejével teljes körű EVA-alapú ösztönzés bevezetésével kapcsolatos. „Itt mindenki tudja, hogy nem az árbevétel vagy a számviteli nyereség fontos csak, hanem a cég értékének hosszú távú növelése” – mondja ifjabb Béres József. A Béres Rt.-t 2001-től folya-matosan állítják át gazdasági hozzáadott érték (EVA) alapon működtetett céggé. A menedzsment ösztönzését is az EVA alaku-lásától tették függővé – Major Ferenc és Felsmann Balázs ösztönző csomagja teljes egészében a cégcsoport összesített EVA-mutatójának alakulásától függ, míg a hierarchiában lefelé a szellemi dolgozók prémiuma egyre nagyobb arányban (maximum 50 százalékban) szervezeti és egyéni céloktól is.
INGATLANPORTFÓLIÓ. A csoport még a Bellis miatt fogott üzleti ingatlanbefektetésbe. A nagykereskedő cégnek ugyanis szüksége volt saját budapesti raktárbázisra. A megvásárolt telephelyen azonban nemcsak egy raktár fért el – amennyire a Bellisnek szüksége volt -, hanem több is, s a megtérülési számítások azt mutatták, hogy jobb, ha több raktárt és irodát építtetnek, és a felesleget bérbe adják. A saját célú kezelési feladatok ugyanis ugyanakkorák voltak, mint ha négyszeres területet üzemeltettek volna. Mindehhez társult, hogy volt befektethető pénzük: a gyógyszergyár így is elegendő forrással rendelkezett saját növekedésének finanszírozásához. Így épült fel Budapesten a 11 ezer négyzetméteres Hungária Informatikai és Logisztikai Központ.
A Bellis eladása újabb feladatok megoldását tette szükségessé. Mivel a céget a vevő a raktártechnológia nélkül vette meg, utóbbival valamit tenni kellett.
Ezzel párhuzamosan arra a következtetésre jutottak, hogy a gyógyszer-nagykereskedelmi piacon belül a széles értelemben vett öngyógyszerezés készítményeinek, a gyógyhatású termékeknek, étrendi kiegészítőknek a szegmense gyorsabban fog nőni az egészségtudatosság fejlődésével és a hatósági szabályozás liberalizálásával. Így ezek nagykereskedelmével bővítették az 1998-ban a kiskereskedelemre (patikákból és drogériákból) létrehozott Béres Egészségtár Kft. tevékenységét. A döntéshez hozzájárult, hogy a Bellisből nemcsak a raktártechnológia maradt meg, de a képzett menedzsment sem szívesen vált volna meg a csoporttól.
„Az ingatlanok mindig az alaptevékenységet szolgálták, vagy ahhoz szinergikusan kapcsolódtak. Soha nem vettük volna meg a Dataplexet, ha nincs az adott szituáció” – utal ifjabb Béres József arra, miként lettek szerverhotel-befektetők. Egy nemzetközi pénzügyi befektető csoport ugyanis éppen az ő raktárbázisukon bérelt helyet az európai szerverparkja részeként kiépíteni kívánt közép- és kelet-európai szerverhotel számára, amely adatközpontoknak kínált biztonságos elhelyezést.
Csakhogy közben az internet-lufi kipukkadt, s a pénzügyi befektetők szabadulni kívántak szerzeményüktől (Figyelő, 2003/25. szám). Felsmann Balázs azonban az eredeti stratégiát módosítva továbbra is látott fantáziát a szerverhotelben. Az idő őt igazolta. „Évi három számjegyű növekedés van a hosting piacon” – jegyzi meg.
BORÁSZAT. A gyógyszerpiaci jelenlét mellett a borászat is „érzelmi befektetésnek” tekinthető a Béres-csoportnál. Mivel az igazgatóság valamenynyi tagja kedveli a jó borokat, sokszor elgondolkoztak azon, mennyire hiányoznak azok a befektetők a magyar piacról, akik nemzetközi színvonalúra emelhetnék a borászatot, hiszen a családi pincészetek a jellemzőek, amelyek nem rendelkeznek kellő menedzsment háttérrel.
„Az érzelmek vezettek el bennünket az iparághoz, de onnantól tudatos lépéseket tettünk. Ügyeltünk arra, hogy megfelelő üzemméretet érjünk el, hogy legyen feldolgozónk, megfelelő pincénk…” – mondja Felsmann Balázs.
A csoport az utóbbi években tehát több iparágra is kiterjesztette tevékenységét, ám a gyógyszergyártás változatlanul elsőbbséget élvez, s nemcsak jelenlegi nyereségessége és cash-flow termelési képessége miatt.
Mint az elnök mondja, nem azt keresik, hol fial a legjobban a pénzük, sokkal inkább a kompetenciákat, a szinergiákat. Szeretnének növekedni, erősödni, több piacképes terméket előállítani, és érdekeltek abban, hogy a családi vagyon gyarapodjon. „De a Béres-cseppet semmilyen körülmények között nem adnák el, és a Béres nevet sem, mert nem felejtjük el, hogy atyám mennyi mindenen ment keresztül. Hiába mondaná nekem bárki, hogy maximalizáltuk a gyógyszergyár értékét, most kell eladni, ez lehetetlen” – teszi hozzá ifjabb Béres József.
