 |
Este fél nyolckor a Jahn Ferenc Dél-pesti Kórház pszichiátriai osztályán az egyik beteg szokatlan dologra készül: az intézmény aulájában fogadja az egyik fontos üzleti partnerét. A páciens négy kisebb vállalat sikeres vezetője. Állítása szerint két-három évente szanatóriumba vagy kórházba kell vonulnia, hogy pihenjen. A rövid szünetek után, mint fogalmaz, az üzleti élet világa „újra beszippantja”. Nem tud leállni. Ennek bizonyítéka, hogy a kórházba is magával hozta a laptopját, négy mobiltelefonját, és a fent leírtak szerint legfontosabb üzleti partnereit is. „Nálam nincs munkaidő. Nem számít, ha éjjel kettőkor kell elvégezni azt a feladatot” – mondja a fizikai és érzelmi kimerülés egyértelmű jeleit mutató cégvezető.
Az üzleti versengésben az egyik legnagyobb motiváló erő a lemaradástól való félelem. Egy pontig ez teljesen egészséges. A probléma akkor jelentkezik, mind a gazdaság egészében, mind pedig a menedzser egyéni életében, amikor a versengés által beindított lelki folyamat öngerjesztővé válik. A vezető kényszeresen végzi a munkáját attól a félelmétől hajtva, hogy a versenyben alulmarad. Állandóan szorong, hogy a dolgok kikerülnek az irányítása alól. Nem bízik kollégái teljesítményében, magányos harcosként küzd a munkateherrel. Egyre több feladatot vállal, egyre irreálisabb célokat tűz maga elé. Nem tud kikapcsolni, nyugtalan, izgatott lesz, ha nem dolgozhat.
Ez a szakasz még nem kóros ugyan, de jelzésértékű. Az idő előrehaladtával azonban már sérülnek az emberi kapcsolatai, ami a kényszeres munkavégzést ördögi körré változtatja. A kapcsolatok beszűkülése miatt a menedzser egyre kevésbé találja a helyét otthon vagy barátai társaságában, ezért inkább visszamenekül a munkájába, ahol nélkülözhetetlennek érzi magát.
Az utolsó szakaszban a fizikum éri el a végső határt, aminek következtében rohamosan csökken a teljesítmény. A kimerült menedzserek rendszeresen csak akkor fordulnak orvoshoz, amikor már álmatlanság, pánikérzés, depresszió, fejfájás, gyomor- és érrendszeri panaszok gyötrik őket. A kóros munkamánia (workaholism) az orvosi nómenklatúra szerint egyelőre nem számít betegségnek, s a szorgalmas munkavégzés társadalmi elismertsége is nehezíti a tünetegyüttes felismerését.
A vezető túlhajszoltságát hosszú távon nemcsak egészsége és társadalmi kapcsolatrendszere sínyli meg, hanem a cég is. A kényszeres, örömtelen munkavégzés hatékonysága romlani kezd. A robotba belebetegedett vezető kreativitása megcsappan, személyisége elszürkül, hiszen a vállalaton kívül nincsenek más színterei az életének. A vállalati légkör számára további negatívum, hogy a munkamániás elviselhetetlen felettessé válnak. „Évekkel ezelőtt volt egy munkamániás vezető kollégám. Akkor sem bírt kikapcsolni, amikor este hazaért. Telefonokat intézett el otthonról, illetve éjszaka internetezett. Reggel az irodába beérve mindenkitől elvárta, hogy ugyanolyan naprakészek legyenek, mint ő. Nem tolerálta, hogy más a szabadidejében nem dolgozik” – meséli Németh Árpád Dávid pszichológus, emberi erőforrás szakértő.
 |
 |
|
|
Munka és magánélet – a céges hozzáállás 3 szintje
1. PASSZIVAK. Semmilyen konkrét elképzelés nincs a munka és magánélet egyensúlyának megteremtésére. E vállalatok tipikusan úgy gondolják, hogy mindez kizárólag az egyén felelősségi körébe tartozik. Sajnos ez jellemző a cégek többségére.
2. PRÓBÁLKOZÓK. Többé-kevésbé felismerik, hogy egyéni szinten nem lehet hatékonyan küzdeni a túlterheltség ellen, s ezért bevezetnek néhány vállalati szintű kezdeményezést. E csoportba sorolhatóak a multinacionális cégek, illetve a régi állami nagyvállalatok utódai. Ezek jellemzően különböző extra juttatások bevezetésével próbálkoznak (például rekreációs, illetve sportlétesítmények használata). Ezek hatása azonban gyakran ellentétes a várakozásokkal. A cég által szervezett, a kollégákkal közös kikapcsolódás ugyanis tovább növelheti az összefonódást a munka és a magánélet szférája között. A munkavégzés mennyiségét és rugalmasságát érdemben javító alternatív formák elterjedtsége Magyarországon egyelőre minimális még ezen cégek körében is.
3. AKTÍVAK. A cégvezetők túlterheltségén komolyan csak abban az esetben lehet változtatni, ha a cég koherens változásmenedzsment programot dolgoz ki a probléma kezelésére. A cégnek először fel kell mérnie a túlterheltség okait, mértékét és hatásait, azután pedig mind a vállalat értékrendszerébe, mind pedig a gyakorlatba át kell ültetni a munka és magánélet közötti egyensúly fontosságát. Általában nincs rögtön lineáris javulás, ezért folyamatosan ellenőrizni kell az akciótervek eredményét. Az átfogó változásmenedzsment program bevezetése azonban időigényes, s ezért elég ritka. |
|
|
|
|
|
„Fontos még, hogy ne legyen saját időd, abból semmit el ne dughass egy szekrénybe, add le, amikor bejössz, mindjárt a portán, add le az órádat, add oda nekik a saját idődet” – festi le a sokak által megtapasztalt életérzést Németh Gábor író legújabb regényében. Sok cégnél az egész vállalati kultúrát meg kellene változtatni ahhoz, hogy a túlterhelt menedzserek közérzete javuljon. „A közelmúlt felmérései azt mutatják, hogy a magyar menedzserek szeretnének több időt szentelni a magánéletüknek” – mondja Tóth Herta, aki a Közép-Európai Egyetemen végzett kutatásokat a work-life balance (a munka és a magánélet egyensúlya) témájában.
A kutató szerint a hazai cégek három kategóriába sorolhatóak: a skála a passzív többségtől a jó szándékú próbálkozókon át az aktív változásmenedzsmentet is bevető kisebbségig terjed (lásd külön). Egy-egy cég kultúrájának megváltoztatása különösen akkor okoz gondot, ha a közösségben az a meggyőződés él, hogy a változtatás a piaci pozíciót gyengítheti. „Lemaradunk a versenyben”, a „piac diktál”, hangzanak a megdönthetetlennek tűnő érvek. „Valójában az ezekhez hasonló kijelentéseknek nincs tudományos alapjuk. Ellenkezőleg, az a több száz nyugati tanulmány, amely a work-life balance témájában készült, azt látszik bizonyítani, hogy a túlhajszoltság mérséklésével jól járnak a cégek” – állítja Tóth Herta.
A vállalati kultúra átalakításának hiányában a regenerálódásra az egyetlen esély a pozícióváltás, illetve az egyéni stratégiák kidolgozása. „A kontrollt nem szabad kiadni a kezünkből, de a feladatokat szabad, és kell is másoknak kiadni” – tanácsolja Nemes Dániel, a Filter:max szoftvertársaság menedzsere, akinek előző cégénél a munkahét vasárnap délután kezdődött és szombat délben végződött. „A kettő között gyakran haza sem jártam aludni, hanem az irodában szundítottam néhány órát” – meséli a fiatal cégvezető, aki azóta visszavett a tempóból, s a legtöbb munkahete már belefér 60 órába. Szerinte a túlterhelés ellen úgy lehet védekezni, ha a vezető tudatosítja: a cég nemcsak egy ember teljesítményére épül, s a feladatok jó részét kiadja másoknak, s persze olyan emberekkel veszi körül magát, akik ezt el is tudják végezni.
