Hivatali kontroll

Néhány megszállott vezető kezdett el a Adó- és Pénzügyi Ellenőrzési Hivatalnál (APEH) a kontrolling módszerek bevezethetőségéről kutakodni 2000 elején. Hamarosan ráleltek a kiegyensúlyozott mutatószámok módszerére (Balanced Scorecard, BSC – lásd külön), amely a nagyvállalatoknál népszerű eljárás a teljesítmény mérésére és a stratégia megvalósítására. Mindez azért forradalmi, mert egy adóhivatal nem piaci környezetben működik: ha ügyfelei, az adózók csalódnak benne, nem fognak átpártolni a konkurens szolgáltatóhoz, s a „tulajdonos”, a kormány sem fogja bezárni, ha nem hozza a kívánt bevételt. Ezért kevésbé ösztönzött a hatékony működésre, mint a versenyhelyzetben levő társaságok. Az angolszász világban azonban már nonprofit, illetve kormányzati intézményeknél is megjelent a módszer, ez bátorította a bevezetés ötletét az Apeh-nél.

Az informatikai felsővezetés felkarolta az ötletet, s belső konferenciákat rendeztek a megvitatására. Emellett megvizsgálták, hogy más országok adóhatóságainál megjelentek-e az ilyen típusú irányítási eszközök. Közvetlenül a brit és a hol-land nemzeti adóhivatal gyakorlatával ismerkedtek meg, amelyek hasonló rendszert működtettek, emellett vizsgálódtak nagyvállalatoknál is. Eközben a lelkes „keménymag” egyik aktív tagja, Király László György lett az APEH elnöke. Ez is szerepet játszott abban, hogy 2002-ben önálló projektben vizsgálták meg a BSC megvalósíthatóságát az adóhivatalnál. A megközelítés idővel fokozatosan a szervezeti kultúra része lett, s tavaly már a felügyeleti szerv, a Pénzügyminisztérium is előírta a BSC-rendszer fejlesztését.

ONLINE BEVALLÁS. Az APEH-nél párhuzamosan több újítás is zajlik (lásd külön). Korszerűsítik a szervezetet, a „szolgáltató adóhivatal” koncepció jegyében új termékeket fejlesztenek ki. A jövő évtől lehetőség lesz például arra, hogy a magánszemély helyett az APEH készítse el a személyi jövedelemadó-bevallást, amivel becslések szerint jó egymillióan fognak élni. Az elektronikus közigazgatás (ezen belül is az online adóbevallás) igénye is legerősebben az adóhivatalnál jelenik meg. Mindemellett a központi akarat szerint a jelenlegi 13 ezres létszámot 1200 fővel csökkenteni kell, s az intézmény vezetői a regionális átszervezésről is gondolkodnak.

A szervezetnél egyébként már a kilencvenes évek közepén megjelent az új központi stratégia több eleme, azonban azt sokáig nem foglalták írásba, tehát lényegében improvizatív jelleggel működött. Alapelve az ellenőrzés helyett az önkéntes adófizetés ösztönzése. Aztán 2002 elején írásban is meghirdették a stratégiát, elemeinek kidolgozása azonban csak ez év végére fejeződik be. Ezzel párhuzamosan pontos ütemterv szerint zajlik a BSC bevezetése, a tervek szerint 2005-ben már az APEH valamennyi területi egységénél alkalmazzák majd e módszert. „Az eredményes bevezetéshez jó alapul szolgálhat, hogy az adóhivatal húszéves hagyományokkal rendelkezik a szervezeti szintű teljesítményértékelésben” – büszkélkedik Söllei János, az APEH a tervezési és elemzési főosztályának vezetője. Eddig 32 paraméterrel mérték az egyes területek teljesítményét, jelenleg vizsgálják, hogy ezek közül melyek alkalmasak a BSC céljaira. Ezután kell megtalálni az egyes mutatók közti összefüggéseket, ami a szervezeti működés modelljét eredményezi, s megmutatja, hogy például az alkalmazottak képzése miként járul hozzá a hivatal teljesítményéhez. „A cél az, hogy minden dolgozó meg tudja állapítani szerepét és helyét a szervezetben, s ebből az egyéni teljesítmény-követelmények levezethetők” – mondja Maticsné Fehér Klára vezető főtanácsos.

Ezzel párhuzamosan zajlik a szükséges informatikai háttér tervezése, de nem dőlt el még véglegesen, hogy milyen módon valósítják meg a BSC rendszer automatizált működését. A projekt Phare-támoga-tásáért pályázatot nyújtottak be a Nemzeti Fejlesztési Hivatalhoz.

ADÓRÉS. A BSC-ben a tulajdonosi nézőpont az alapító, a Pénzügyminisztérium (PM) elvárásaiban jelenik meg. A pénzügyi teljesítmény az adóhivatal esetében a beszedett adótömeg, ami egyfelől a reálgazdasági folyamatok függvénye, ugyanakkor az éves költségvetési előirányzat adónemenként meghatározza, mekkora összeg beszedését várja el az APEH-től. Ám a piacon működő szervezetekkel ellentétben már az előirányzat is kompromisszum eredményeképpen jön létre, s a teljesítése sem csupán az intézmény munkájának minőségét jelzi. A PM azonban igyekszik ösztönözni az adóhivatalt: ha a költségvetési előirányzatot túlteljesíti, akkor extra juttatást kap.

Nehezebben mérhető mutatószám az adórés mértéke: ez a ténylegesen beszedett bevétel és a reálgazdasági folyamatok alapján elméletileg várható bevétel hányadosa. Utóbbit nyilván csak becsülni lehet. A hivatal sikerességének feltétele, hogy a bevallásokat ellenőrizze, feltárja a tényleges adókötelezettséget, s azt hatékonyan szedje be. A nemfizetőknél – aszerint, hogy az illető nem tudja, vagy nem akarja befizetni az adót – a részletfizetés vagy a végrehajtás hozhat eredményt. Az APEH stratégiája azonban az olcsóbb önkéntes adóbefizetés szorgalmazása.

A piaci szervezetekhez hasonlóan itt is beépítették az ügyfél nézőpontját. A közintézmény „vevője” – az adóalany – azonban nem önszántából lép kapcsolatba az adóhivatallal. Persze adózni kevesen szeretnek, tehát a maximális elvárás az lehet az adóhivatallal kapcsolatban, hogy az interakció „fájdalommentes” legyen. Az elégedettséget növeli (a szenvedést csökkenti), ha a hivatal törvényesen, korrekten jár el az adózóval szemben, s ha az illető hagyományos értelemben szolgáltatást vesz igénybe, például tájékoztatást kér, akkor gyorsan, udvariasan, a megfelelő határdőre szolgálják ki. Az ügyfél elégedettségét olyan mutatószámok mérhetik, mint a jogorvoslati eljárások eredményességi aránya, vagy az ügyintézés határideje.

A BSC legtöbb paramétere a belső folyamatokra – az ügyfelek tájékoztatása, a bevallások kezelése, az adókötelezettségek ellenőrzése, a hátralékok behajtása – vonatkozik. A cél az, hogy ezek hatékonyak és eredményesek legyenek. Mérőszám lehet például egy bevallás feldolgozásának ideje, vagy a hátralékállomány változása.

INNOVÁCIÓ. A tanulás és fejlődés nézőpontja a szervezet alapvető képességeit vizsgálja. Meghatározza a foglalkoztatottak szakismerete, innovációs képessége s az információs technológia alkalmazása. Habár az innováció itt nem a piacon maradás feltétele, mégis ösztönzik az újításokat a belső folyamatok javítása, gyorsítása érdekében. Az intézmény alkalmazottainak találmánya például a 2 dimenziós pontkódrendszer, amelynek segítségével a bevallásokat begépelés nélkül, automatikusan leolvassa és tárolja a számítógépes rendszer. Itt vizsgálják az alkalmazottak elégedettségét is. A hivatal eme terület megfigyelésében jeleskedik legkevésbé, a jelenleg használt 32 paraméter közül csupán egy vonatkozik a tanulás, fejlődés nézőpontjára.

Felmerül a kérdés, hogy mi ösztökélte a piaci mutatószámrend-szer alkalmazására a hivatalt, hiszen e nélkül sem fog tönkre-menni, s ügyfelei sem pártolnának el tőle. Söllei János a változó környezethez (az új adótörvényekhez, a gazdasági folyama-tokhoz) való alkalmazkodást, az információs társadalomhoz igazodó megoldásokat, s az EU-ra és a globalizációra adott választ emeli ki. „Igyekszünk a piacon már bizonyított, a nagy létszámú szervezeteknél bevált menedzsment-technikákat átvenni” – mondja. Valóban üdvös lenne, ha a közhivatal a piaci jellegű teljesítménykényszer híján is racionálisan sáfárkodna az adófizetők pénzével. Azonban nem szabad elfeledkezni róla, hogy a szervezet továbbra sem piaci alapon működik, tehát a reformokat az állami akarat bármikor keresztülhúzhatja.