 |
| Nagy András a Larus tulajdonos-vezérigazgatója. Szibériában küzdött cége túléléséért. |
Számtalan európai és néhány magyar nagyvállalat is egymás sarkát tapossa, kiállításról kiállításra jár a Közel-Keleten vagy Törökország déli részén, hogy megrendelést szerezzen az iraki újjáépítésben. Az ott fővál-lalkozóként részt vevő cégek, illetve azok alvállalkozói al-alvállalkozóként azonban vagy bevált, minősített partnereiket, vagy pedig a nagyon nyomott árakat ígérő helyi cégeket részesítik előnyben. Az arab üzletemberek jellemző tárgyalási stratégiájának lényege, hogy az amúgy is nagy érdeklődés mellett zajló rendezvényeken a minimálisan kalkulálható ár mintegy feléért elvállalják a munkát. Az angolszász mentalitású megrendelők azután értetlenül állnak a teljesítés során felmerülő pótlólagos, kiegészítő, de megkerülhetetlen igények előtt, amellyel a megrendelés értéke nem ritkán eléri azt a szintet, amelyért már a külföldi cégek is szívesen elvállalták volna a megbízást.
A hagyományos, európai módszerrel próbálkozott azonban egy feltörekvő magyar magáncég. A velencei Larus Holding az országból egyedüliként mára több iraki megrendelést is teljesített, dollármilliós nagyságrendben. A konténerizált lakómodulokat és acélvázas-könnyűszerkezetes épületeket szállító Larus mai ismertségét egy igen komoly válsághelyzetnek köszönheti. A hazai cég legnagyobb megrendelőjének és egyúttal fő partnerének számító németországi építő cég, a Knauss GmbH. 1996 nyarán ugyanis csődbe ment, mert a világ egyik legnagyobb multinacionális vállalatának európai terjeszkedése kiszorította a piacról.
ZARÁNDOKÚT. Nagy András, a Larus tulajdonos-vezérigaz-gatója így hét évvel ezelőtt szorult helyzetbe került, hiszen az akkor mintegy 200 főt foglalkoztató cége “árván maradt”, a vállalkozásnak lényegében a túlélésért kellett küzdenie. Nagy András azonban nem keseredett el: repülőre ült, s beutazta Közép-Ázsiát Oroszországot és a keleti szovjet utódállamokat. A jórészt Szibériában és Kazahsztánban töltött két év azzal telt, hogy kis csapatával próbálta meggyőzni az ott megtelepedett amerikai olajóriásokat (Exxon, Chevron, Shell, Agip), hogy vásároljanak tőle lakótáborokat, mert cége nemcsak olcsóbban, de gyorsabban és jobb minőségben képes azokat szállítani. Mindebbe csupán néhány kisebb szibériai referenciával, ám hitel, hátszél és állami nagytulajdonos támogatása nélkül vágott bele. A vállalt kockázat azonban nem volt hiábavaló: a Larus mára nem csupán a fenti olajóriásoknak, hanem az amerikai hadseregnek és más NATO-erőknek, továbbá ezek beszállítóinak is fontos partnere, neve katonai és olajipari körökben pár év alatt ismertté vált.
 |
A hadsereg vagy az olajipari cégek beszállítójává válni legalább ötéves folyamat. Első lépésben meg kell győzni a döntéshozókat, hogy a cég képes olcsóbban, jobb minőséget nyújtani. Amenynyiben sikerül felkelteni a reménybeli megrendelő érdeklődését, akkor egy igen komoly előminősítési eljáráson kell átesni. Itt nem csak a szokásos ISO minősítéseket kell megszerezni, szinte mindegyik óriáscégnek saját minőségbiztosítási és logisztikai apparátusa van.
“Némelyikük kis csapattal érkezett Velencére a cég telephelyére, s napokig vizsgálták a Larus gyártási folyamatait, szervezetét. Ezzel a beszállítóvá válás folyamata azonban csak elkezdődik” – mutat rá Nagy András, ugyanis, ha meg is felel a vállalat az előminősítések során, az csupán annyit jelent, hogy felkerül a beszállítói listára, és ezzel csak arra jogosult, hogy ajánlatot adjon. Apróbb “próba-megrendelések” pedig majd ezt követően érkeznek, a Larust például egy-két épület leszállításával, szerelésével bízták meg első alkalommal.
LOBBI. Az óriáscégek vagy a hadseregek megrendeléseiért minden esetben igen erős lobbizás folyik. Nagy András azonban kiemeli: az angolszász világban a megrendelésekért folytatott “folyosói és más módszerekkel” zajló küzdelem csak az óriások szintjén, a legfelsőbb körökben létezik. (Érdemes megjegyezni, hogy létező gyakorlatról van szó, emlékezetes módon az amerikai sajtó sem kímélte Dick Cheney amerikai alelnököt, amiért az egyik neves katonai beszállító, a Kellogg Brown & Root anyacégének, a Halliburtonnak az elnöke volt, s most korábbi cége az iraki újjáépítés egyik legfőbb kivitelezője.)
A hierarchiában alacsonyabb szinten lévő beszállítókat, alvállalkozókat azonban egymás közt az említett igen szigorú minősítési rendszerben, számtalan szempont szerint versenyeztetik. “A fő beszállítóknál így fel sem merül az amúgy is igen jól fizetett döntéshozók befolyásolásának lehetősége” – emeli ki Nagy András.
A társaság azonban nem csak a saját fejlesztésű konténeres lakómodulokkal van jelen világszerte. A német megrendelő elvesztését követően ugyanis a nehezebb, de hosszabb távon ígéretesebb stratégiát választotta a cégvezető: a korábbi, elsősorban bérmunka jellegű, szerény nyereséggel kecsegtető, Európába irányuló konténer-tömegtermelés helyett a kulcsrakész megvalósítás, a komplex megoldások szállítását igyekeztek vállalni. A modulrendszerű épületek mellett így csarnokokat, iskolát, kórházakat, szállodát, sőt Norvégiában még börtönt is terveztek és építettek a cég saját acélszerkezetes technológiájával (a Larus néhány idei megrendelését lásd külön). Ezzel ugyanis nem csupán az építőjáték-szerű “dobozt a dobozra” konténeres építési elv valósítható meg, hanem klasszikus épületek is. Az acélszerkezetes megoldás ezért ott népszerű, ahol gyors összeszerelésre és földrengés-biztonságra is szükség van. Ez utóbbira jó példa a Szahalin szigetén épülő olajkutató állomás épületei és kiszolgáló helyiségei.
Az évente mintegy 2500 modult gyártó velencei – az Agrokomplex egykori területén működő – telephely így jelenleg bőven el van látva megrendeléssel. Nagy András 2003-ra 4 milliárd forint körüli árbevételt vár a Larustól. A két iraki megrendelés, egy 300 fős magyar tábor, valamint egy moszuli épületegyüttes mellett tovább 24 helyszínen van folyamatban épületszerelési munka.
