Jan Wallander, Svédország egyik vezető kereskedelmi bankjának főnöke elhatározta, radikálisan új irányítási rendszert alakít ki annak érdekében, hogy a gyorsan változó piaci környezetben cége, a Svenska Handelsbanken (SHB) tartós versenyelőnyre tehessen szert. Mivel a bank éves pénzügyi terveinek elkészítése és folyamatos figyelése komoly erőforrásokat kötött le, a vállalati költségvetés irányító szerepét néhány, a stratégiából levezethető mutatószámmal váltotta fel. Egyúttal a tervezést folyamatos tevékenységgé alakította át. Az újraértelmezett vállalati cél a szervezeti struktúra megváltoztatását is szükségessé tette: a közel 600 bankfiókot profitcenterekké alakították, amelyek nagyfokú döntési szabadságot kaptak.
| Gördülő tervezés |
| A módszer lényege, hogy a klasszikus éves költségvetés helyett évente többször (negyedévente, félévente) készítenek tervet, s nem egyszerűen a már meglévő dokumentumot módosítják, hanem egy újabb periódust is bekapcsolnak a tervezésbe. A gördülő tervek tehát „messzebb tekintenek”, mint a hagyományos éves keretterv, mert mindig ugyananynyi hónapot látnak előre a vállalat döntéshozói. Előnye a rugalmasság és a nagyobb pontosság, hiszen a tervezők aktualizált adatokat használnak. |
|
Mindez 1972-ben történt. A SHB mára az egyik legeredménye-sebben működő bank Európában – sajáttőke-arányos nyeresége (ROE) 20 százalék felett van – és a legmegbízhatóbb internetes bankok között is számon tartják. A dolgozók fluktuációja kiugróan alacsony, a panaszok minimális száma pedig magas vevői elégedettségre utal.
A bankban végbement változások – anélkül, hogy ezt tudatosan megfogalmazták volna – egy új kontrolling koncepció jegyében fogantak, amely beyond budgeting (BB) néven került be a szakirodalomba, méghozzá az említett eset után majdnem két évtizeddel. Megalkotói, Jeremy Hope és Robin Fraser az 1990-es évek végén publikálták modelljüket, amelynek középpontjában a vállalatok éves költségvetésével kapcsolatos hiányosságok álltak. Az éves költségvetés – állítja a BB koncepció – rugalmatlan, időigényes, és szem elől tévesztheti a stratégiát, hiszen rövid távra koncentrál.
PILLÉREK. A BB megközelítés szervezeti és kontrolling eszköztárat egyaránt ajánl. Mivel a vállalat sikere a konkurenciához képest mutatkozik meg, a koncepció a teljesítményértékelés eszközéül relatív mutatókat javasol, amelyek arra hivatottak, hogy a költségvetés korábbi irányadó szerepét átvegyék, és a vezetői döntéstámogatás eszközeivé váljanak. Ilyenek a költség/bevétel arány, az egy dolgozóra jutó profit, vagy a tőke hozadéka. A keretgazdálkodással kapcsolatos problémák a modell kidolgozói szerint kiküszöbölhetők a tervezés folyamatossá – gördülővé – tételével (lásd külön írásunkat) és a hagyományos költségvetés kitüntetett szerepének megszüntetésével. Így nemcsak hatékonyabb lesz a tervezés folyamata, de lehetővé válik a dinamikus környezethez való sikeresebb alkalmazkodás is.
A beyond budgeting másik pillére a vezetési módszertan, amely garantálja a rendszer rugalmasságát, s a piaci változásokra való gyors válaszadást tesz lehetővé. Jelszava a radikális decentralizáció. Az elmélet szerint ez elengedhetetlenül szükséges ahhoz, hogy a felső vezetőktől kapott felhatalmazással élve (empowerment) önállóan és felelősségteljesen hozhassanak döntést az egyes szervezeti egységek vezetői, tagjai (Figyelő, 2001/19. szám). Dönteni kell egyebek mellett a szükséges erőforrásokról is, amelyeket nem a központ oszt szét előre megtervezetten, hanem mindenki által elérhetőek. A szervezeti egységek vezetői folyamatosan, év közben is versengenek az erőforrásokért, ily módon mindig a „legjobb ötlet” kap forrást, azaz a felső vezetők döntenek, de a környezethez alkalmazkodva, rugalmasan, a vállalat számára hatékonyan.
| Az öt lépcső |
|
A környezet dinamikáját és komplexitását, a tervezés rész-letezettségét, valamint a piaci változásokra való reagálás mód-ját, időhorizontját tanulmányozva a cégek elhelyezhetik magukat az advanced planning öt lépcső-ből álló modelljének megfelelő fokán.
ELSŐ. Ez a hagyományos, „költségvetési” szemléletű gazdálkodás. Bizonyos adottságok esetén ez is lehet a megfelelő módszer, amelyet nem feltétlenül kell megváltoztatni.
MÁSODIK. Jellemzője a közép- és hosszú távú célok beemelése a tervezésbe; ekkor már stratégiai szempontok is szerepet kapnak.
HARMADIK. Itt jelennek meg a gördülő előrejelzések, ezek havonta vagy negyedévenként decentralizáltan, vagyis az érintett szervezeti egységek bevonásával készülnek.
NEGYEDIK. Itt már a terv kiegészülhet stratégiai célokkal és mutatószámrendszerrel – például a balanced scorecarddal (Figyelő, 1999/8. szám) -, ekkor már nem-pénzügyi célok teljesülését is követik.
ÖTÖDIK. A BB által javasolt folyamatos vagy gördülő (általá-ban negyedéves) tervezés jele-nik itt meg, amely a gyakori felülvizsgálatok által a környezet gyors változásaira történő rugal-mas reagálást lehetővé teszi. |
|
A svéd bank története valóban példaértékű, sikerei egyértelműen az új koncepció alkalmazásához köthetőek. Miután azonban a legszembetűnőbb működésbeli változás az éves költségvetés korábbi szerepének megszünte-tése volt, hamar elterjedt a hasonló sikertörténetek egyoldalú interpretálása, amely szerint ez a gyors fejlődés előfeltétele. Túlfűtött kritikák kereszttüzébe került az éves büdzsé, amelynek radikális megszüntetését hirdették olykor neves vállalatok prominens vezetői is. „Lényeges azonban, hogy a probléma nem magával a keretgazdálkodással van, hanem azzal, ha kizárólag ez alapján irányítanak” – véli Radó István, az IFUA Horváth & Partners vezetési tanácsadó cég ügyvezetője.
Az elmélettel szemben számos fenntartás fogalmazható meg. „Kidolgozói semmit sem mondanak arról, milyen vállalatoknak ajánlják a megvalósítást. Sem ágazat, sem vállalati életciklus alapján nem differenciál a modell” – értékel Radó István. Az IFUA Horváth & Partnersnél úgy látták, a BB túlontúl általános, ám problémafelvetése helyes, ezért korrigálták a modellt. A továbbfejlesztett módszer, az advanced planning lényege, hogy az eltérő vállalati adottságokat figyelembe véve gyakorlati útmutatást ad a tervezési rendszer átalakításához.
KICSIBŐL NAGY. A Béres Cseppről ismert, ám ma már gyógyszer- és gyógytermék kereskedelemmel, ingatlanhasznosítással, borászattal és szerverhotel-üzemeltetéssel is foglalkozó Béres-csoport zászlóshajója a Béres Gyógyszergyár Rt. A cég a közelmúltban a BB néhány elemét felhasználva, az advanced planning módszer segítségével alakította át tervezési és irányítási rendszerét.
A korábban hagyományos éves tervezést alkalmazó vállalatnál fokozatosan jelentkeztek a régi módszer korlátai: a másfél-két hónapig tartó tervezés egyetlen évet ölelt csak fel, a gyakran változó tervstruktúra miatt az évek közötti összehasonlítás komoly nehézségekbe ütközött. „A megoldást a stratégiai és operatív gördülő tervezés jelentette” – mondja Poroszlai Csaba gazdasági igazgató. A stratégiai terv a kiindulópont, amely öt évet ölel fel, ennek sarokszámai alapján készül el három félévre az operatív terv, amelyet félévente „gördítenek” tovább. Az új rendszerben a tervezés időtartama, a látszólagos többletmunka ellenére, alig egy hónapra rövidült. „Jelenleg az első gördülő tervezésen vagyunk túl, és máris érzékelhető a változás ” – állítja a gazdasági igazgató.
A családi tulajdonban lévő cég dinamikus növekedése teljesítményértékelési problémákat is felvetett. Korábban a pénzügyi eredmények alapján értékelték a dolgozókat, mostanra azonban olyan értékelési rendszer felállítása vált szükségessé, amely a stratégia megvalósítását támogatja. Így került sor a szervezeti egység szintű céllebontásra, általában nem feltétlenül pénzügyi, de mindenképp mérhető mutatószámok meghatározásával, bevonva a közép- és felsővezetőket. „Az értékelési rendszer indulása előtti percben vagyunk” – tájékoz-tat a gazdasági igazgató, aki szerint a Béres Gyógyszergyár Rt. esete jól példázza, hogy a beyond budgeting eszköztárának pár eleme (a gördülő tervezés, a benchmarking alkalmazása vagy a relatív célok meghatározása) már önmagában megoldást nyújthat a problémákra – anélkül, hogy egyidejűleg radikális szervezeti átalakításokat kellene végrehajtani.
