Karcsúsítva hízik

Peter Brabeck-Letmathe

Lelkes hegymászóként Peter Brabeck-Letmathe az Alpok és az Andok számos csúcsát meghódította már. Ám a Nestlé vezérigazgató-jaként napi munkája is van annyira embert próbáló, mint a hegymászás. Egyfelől, 60 milliárd dolláros éves árbevételével a svájci csoport a világ legnagyobb élelmiszer-ipari társa-sága, kínálatában több mint 8 ezer termékkel: a Nescafé instant kávétól a Purina állateledelen át a KitKat csokoládéig. Másfelől azonban az iparág más cégei az elmúlt években nem győzték lefaragni a költségeiket, a Nestlé azonban kimaradt a trendből, azt hirdetve, hogy az árbevétel robusztus növelése az első számú cél. A következmény: üzemi eredménye elmaradt az olyan vetélytársakétól, mint a brit-holland Unilever, a francia Danone és az amerikai Kraft Foods. Nem meglepő tehát, hogy az árfolyam/nyereség hányadost tekintve a cég régóta rosszabbul teljesít a tőzsdén legtöbb riválisánál.

FITNESSZ PROGRAM. Egy ideje viszont a Nestlénél is beindultak a változások. Az elmúlt két évben Brabeck 1,5 milliárd dollár költségmegtakarítást ért el a csoport kiterjedt tevékenysé-gének áramvonalasítása és integrációja révén, egyúttal azt olyan területekre is kiterjesz-tette, amelyek magasabb nyereségrátát biztosítanak. Az idei első félévben az üzemi eredmény éves összehasonlí-tásban 15 százalékkal nőtt, elérve a 3,7 milliárd dollárt. Az üzeminyereség-ráta 12,3 százalék volt, ami még mindig gyengébb ugyan az Unilever 14,5 százalékánál, de komoly javulás a Nestlé által öt évvel ezelőtt produkált 10,3 százalékhoz képest.

S Brabeck még csak a kezdeteknél tart, hiszen az elkövetkező három évre további 2,5 milliárd dollárnyi költségcsökkentést vett tervbe. „A társaság napról napra egyre fittebb” – mondja a Genfi-tóra néző irodájában adott interjú során.

Fő feladatának Brabeck most azt tekinti, hogy ellenőrzése alá vonja a vállalat decentralizált struktúráját, amelyben az országmenedzsereknek hagyományosan igen nagy mozgásterük volt – a beszerzésektől a beruházásokig mindenben. Ez a szerkezet a marketingoldalon komoly előnyökkel járt (hiszen a menedzserek a helyi igények ismeretében jobban el tudják dönteni, milyen legyen egy termék íze, kiszerelése, csomagolása), ám a hatékonyság szempontjából katasztrofálisnak bizonyult. A belső revízió például kiderítette, hogy Svájcban minden egyes csokoládé- és jégkrémgyár külön rendeli a cukrot. Ráadásul az egyes üzemek más-más elnevezéseket használtak ugyanarra a minőségű cukorra, ami szinte lehetetlenné tette, hogy a központban a főnökök világos képet alkothassanak a költségekről. „A Nestlé lényegében holdingtársaság volt, amelynek cégek százai jelentettek” – állapítja meg James Amoroso, a svájci Pictet bank elemzője.

Boci és barátai Már a rendszer-váltás hajnalán, 1991-ben megala-pította magyar leányvállalatát a Nestlé S.A., ezzel egyike lett az első külföldi befektetőknek. Termékei, az instant kakaó, a Nestlé Gyer-mekliszt vagy a Maggi levesek már ismertek voltak az ország-ban. Ám a Nestlé Hungária Kft. a Szerencsi Édesipari Vállalat – azaz a szerencsi és a diósgyőri gyár – megvásárlásával olyan híres hazai márkák tulajdonosa lett, mint a Boci, a Szerencsi, a Frutti és a Melódia. A csokoládé termékekre szakosodott szerencsi üzem azóta a Nesquik kakaópor gyártásának regionális központja is lett. Diósgyőr pedig egyedül készíti a Nestlé üreges csokoládéfiguráit Nyugat-Európa és a CEFTA-országok számára. A Nestlé 1998-ban szerezte meg a Jupiter Állateledel-gyártó Kft.-t a Darling márka használati jogával és a büki gyárral együtt. Megnövelte a nedvesállateledel-gyár kapacitását, egyben új szárazeledel-üzemet is épített, így a közép- és kelet-európai országok piacára Friskiest és Darlingot szállító büki üzemben végrehajtott beruházás értéke megközelítette a 6 milliárd forintot. Magyarországi menetelése kö-vetkező állomásaként vásárolta meg a cég az ezredfordulón a Kékkúti Ásványvíz Gyártó, Töltő és Forgalmazó Rt.-t, majd 2001-ben kebelezte be a Schöller Budatejet. Időközben magyaror-szági termékpalettája is kitelje-sedett. Ma instant kávéval, édes-ipari és konyhai termékekkel, kakaóporral, reggeliző pelyhek-kel, csecsemőtápszerekkel, állateledellel és ásványvízzel van jelen a piacon. A három gyárral rendelkező, 1300 főt foglalkoz-tató Nestlé leányvállalat árbevé-tele a 2001-es 46 milliárd forint után tavaly már az 59 milliárdot ostromolta. SZIRMAI S. PÉTER

KÖZPONTOSÍTÁS. Csökkentendő a széttartást, Brabeck számos funkció esetében véget vetett az országokra leosztott felelősségek gyakorlatának. Létrehozott például öt központot arra, hogy az egész világra kiterjedően ezek végezzék szinte a teljes kávé- és kakaóbeszerzést. Átalakította a vállalat információtechnológiai rendszereit is, így a menedzs-mentnek már rendelkezésére állnak az adatok ahhoz, hogy globális léptékben össze tudja hasonlítani az egyes részlegek teljesítményét, és megállapít-hassa, melyeknél van szükség változtatásra. A menedzserek bónuszai ma már a nyereségráták javulásától függenek. Végül a Nestlé gyárai a korábbinál hatékonyabban használják mind az élőmunkát, mind a technológiát. A fülöp-szigeteki Nescafé-üzem például az elmúlt három év alatt 15 százalékkal fokozta hatékonyságát, részint azáltal, hogy a gyorsabb munkavégzés érdekében átképezte a karbantartó egység dolgozóit, részint pedig az egyes gyártási ciklusokban előállított kávé mennyiségének a növelésével.

Brabeck egyúttal új, nagyobb nyereséget hozó termékekkel is szélesítette a palettát. A Nestlé e bővítés jegyében vezette be az európai piacra például a gabonaszemekből készült Nesvitalt, amely magas energiatartalmával főleg a fitnesz híveit veszi célba, valamint a L’Oréal kozmetikai céggel közösen kifejlesztett, a bőrre jótékonyan ható Innéov táplálkozás-kiegészítőt. Brabeck szerint az ilyesfajta termékek kulcsfontosságúak a vállalat jövőbeli nyereségességének szempontjából. Az élelmiszeripar számára ugyanis hosszú évtizedeken át a kényelem volt a profit kulcsa (a múlt század harmincas éveiben feltalált instant kávétól a sokkal későbbi, mikrohullámú sütőben felmelegíthető készételekig), ma viszont már nehéz többletértéket kihozni a kényelemből, így az értéknövelés legfőbb területe a táplálkozáskiegészítés és a wellness.

ÖVÉK A JÖVŐ. Különös, hogy éppen az a Brabeck állítja új pályára a Nestlét, aki egész felnőtt életét a vállalatnál töltötte. A céghez 24 évesen, jégkrémeket szállító teherautó-sofőrként lépett be; később több mint tíz évet töltött Latin-Amerikában, ahol a hierarchiában egyre feljebb kerülve végül a régióért felelős általános igazgató lett, mígnem 1997-ben az egész társaság vezérigazgatójává nevezték ki. Megbízatása első éveiben kevés jele volt a cégcsoport fejlődésének, ám ez döntően abból fakadt, hogy egy Nestlé-méretű vállalat átszervezéséhez és áramvonalasításához sok időre van szükség. Ám ma már a legtöbb elemző azt várja, hogy jövőre a nyereségráta meghaladja a 13 százalékot, amint a világgazdaság fellendülésnek indul, és Brabeck költségcsökkentő intézkedései is beérnek. Az utóbbiakkal kapcsolatban Julian Hardwick, az ABN Amro Bank londoni elemzője arra hívja föl a figyelmet, hogy a hatások nagy része csak 2004 és 2006 között fog jelentkezni.

Brabeck előtt további komoly kihívások is állnak. Mindenekelőtt bizonyítania kell, hogy bölcs dolog volt az elmúlt két évben nagyszabású ügyletekre vállalkozni, így 10,3 milliárd dollárért bekebelezni az állateledeleket gyártó Ralston-Purinát, 2,6 milliárdért felvásárolni a gyorsfagyasztott ételeiről ismert Chef Americát, valamint ugyanekkora összegért ellenőrző tulajdonrészt szerezni a Dreyer’s Grand Ice Cream jégkrémgyártóban. A Nestlé mindhárom esetben jókora felárat fizetett, elsősorban azért, hogy erősítse jelenlétét a kulcsfontosságú amerikai piacon, ahol sokáig csak a „futottak még” kategóriába tartozott. A Ralston akvizíciójával világviszonylatban az első helyre került az állateledel-gyártásban, az amerikai jégkrémpiacon pedig az Unileverrel holtversenyben áll az élen, miután a Dreyer’s-ügylettel nagy szeletet hasított ki magának a prémium termékek szegmenséből.
Az állateledel-üzletágban mindazonáltal így is erős konkurenciával – főleg a Whiskas és a Pedigree márkákat gyártó Mars csoporttal – kénytelen számolni, ám ennél sokkal rosszabb a helyzet az amerikai ásványvízpiacon, ahol a Coca-Cola és PepsiCo agresszív árcsökkentéssel bővítik részesedésüket a Nestlé és mások rovására. Néhányan attól tartanak, hogy Brabeck hatékonyságjavító stratégiájának hozadéka egyáltalán nem mutatkozik majd meg a nyereségadatokban, a vállalat ugyanis kénytelen lesz többet költeni marketingre a piaci részesedés növelése végett.

ŐRZÖTT MÁRKÁK. Brabeck nem kívánja számszerűsíteni, milyen profitrátára törekszik, mondván: nem szeretné, ha a nyereségesség hajszolása akadályozná az (árfolyamváltozások szerint kiigazítva) évi 5-6 százalékos árbevétel-növelésre vonatkozó célkitűzés teljesítését. Úgy véli, a Nestlé az Unilevertől eltérően – amely, márkáinak jelentős részétől megválva, 400 nyereséges termékre koncentrál – a hatalmas portfólió megtartása mellett is képes javítani teljesítményét. A befektetők a jelek szerint osztják ezt a véleményt. Március eleje óta a Nestlé árfolyama 28 százalékkal, 228 dollárra emelkedett, köszönhetően annak, hogy a társaság a globális gazdasági gyengélkedés idején a vártnál jobb árbevétel- és nyereségadatokat jelentett. Ha Brabeck képes lesz tovább csökkenteni a költségeket, a Nestlé-részvények rövidesen olyan csábítóvá válhatnak, mint egy doboz svájci csokoládé.