Hibás kivitel

Egy nagy múltú, ám megkopott fényű hazai vállalat az informatikai kiszervezésre készülődve összehívta az összes szóba jöhető szolgáltató céget egy tárgyalásra, s ott feltette nekik a kérdést: ki mennyit hajlandó fizetni a tevékenység átvételéért? A meghívottak csak ámultak, végül felvilágosí-tották a cég vezetését: az outsourcingért a megrendelő szokott fizetni. A cégnek egyrészt tudomásul kellett vennie, hogy pusztán a referencia végett senki sem fogja elvállalni a feladatot, ráadásul a kiszervezéshez végül pénzért sem sikerült partnert találnia.

E történet is jelzi, hogy sok még a félreértés az outsourcing fogalma körül. A vállatok zömmel azért adják külső szolgáltató kezébe nem kulcsfontosságú, háttérjellegű tevékenységeiket (lásd külön), hogy azokat az ahhoz értő cég költséghaté-konyan, ugyanakkor magasabb színvonalon lássa el. Mindezt azonban csak akkor lehet elérni, ha a szervezetben tisztában vannak azzal, hogy korábban pontosan mekkora költségekkel is járt az adott tevékenység. A tapasztalatok szerint ezt a cégek nem képesek pontosan felmérni – például elfeledkeznek olyan „apróságokról”, mint a HR erre fordított munkaideje vagy az eszközök amortizációja.

CSODÁT VÁRNAK. Annak, hogy a feladat külső kézbe adása nem váltja be a reményeket, sokszor az irreálisan magas elvárás az oka. Előfordulhat, hogy végül drágábban látják el az adott funkciót házon kívül, mint korábban, viszont jóval magasabb színvonalon. Nem feltétlenül érdemes a megrendelőnek „lealkudnia” a költséget, ugyanis, ha a szolgáltató el is vállalja áron alul a megbízást, az előbb-utóbb meglátszik a munkája minőségén.

„Az outsourcing nem szokásos szállító-vevő kapcsolat, mint például 10 tonna A/4-es papír beszerzése” – hangsúlyozza Babos János, a Process Solutions Pénzügyi és Számviteli Szolgáltató Kft. ügyvezető igazgatója. „Együtt sírunk, együtt nevetünk” – teszi hozzá. Az együttműködés akár tíz évre is szólhat, s a kilépés – például egy nagyvállalat informatikájának üzemeltetésénél – mindkét fél számára drága.

Az együttműködésben kulcsszerepe van a szerződésnek. „Gyakran azonban csak az ideális állapotot, az elvárásokat rögzítik a megállapodásban, s nem szabnak retorziókat arra az esetre, ha azok nem teljesülnek” – jegyzi meg Babos. Számviteli szolgáltatásnál például célszerű pontosan kikötni, hány százalék levonás sújtja a partnercéget, ha a jelentések egy napot késnek, míg a gyorsabb teljesítést lehet prémiummal jutalmazni.

Az outsourcing sokszor még az állapotfelmérés során „elhal”. Ennek oka gyakran a pozíciók féltése, hiszen egy vezető sem örül, ha „kiszervezik alóla” a beosztottjait. A felsővezetők kérlelhetetlen akarata szükséges a döntés végig viteléhez. Egy hazai cégnél például a belső hatalmi harcokon megbukott a projekt, s az addig már átvilágítással és felméréssel számos munkaórát eltöltött szolgáltató cég hoppon maradt. Ilyen esetekre a kiszervezést vállaló cégnek érdemes felvérteznie magát, és tanácsadási díjat kérnie akkor is, ha az együttműködés végül nem jön létre.

HATALMI VISZONYOK. Az outsourcing mindenesetre fájdalmas a szervezetre nézve. A megrendelőnek azzal kell számolnia, hogy kulcsemberei a cégen kívül kerülhetnek, akkor is, ha fizikailag ugyanabban az épületben maradnak. A „kiadott” alkalmazottak körében riadalmat okozhat a változás, s azt enyhíteni csak megfelelő kommunikációval, illetve óvintézkedésekkel lehet: például kedvezményes végkielégítés felajánlásával, vagy annak kikötésével, hogy az új munkáltató egy évig nem válhat meg az átvett dolgozóktól.

Sajátos hatalmi és karrierproblémákat vet fel, ha a kiszervezett beosztott továbbra is a régi környezetben végzi a feladatát. Korábbi főnöke esetleg nehezen barátkozik meg a gondolattal, hogy nem utasíthatja többet, hanem a projekt vezetőjéhez kell fordulnia. A kiszervezett munkatárs számára skizofrén helyzetet idézhet elő, hogy két főnöke van, s korábbi felettese és munkatársai hirtelen az ügyfeleivé válnak.

„Egy kiszervezett tevékenységet végző kolléga nem feltétlenül ugyanolyan lojális, mint a cég alkalmazottai, ha például túlóráról vagy hétvégi bennmaradásról van szó. Egy tárgyaláson vagy konferencián sem képviselheti a céget” – sorolja Kégli Zoltán, a Nextent Informatika Kft. projekt menedzsere. Régi szervezetében a karrierlehetőségei megszűnnek, inkább szakmailag fejlődhet, a vezetői ranglétrán csak a szolgáltató cégnél léphet előre.

SZIGORÚBB SZEMMEL. Egy „külsős” esetében olykor szigorúbban ítélnek meg olyan kilengéseket, amelyeket a saját alkalmazottól elnéznének. Egy informatikai kiszervezést végrehajtó vállalatnál például komoly fegyelmi ügy lett abból, hogy a partnercég emberei a munkahelyi gépeken internetről letöltött filmeket írtak lemezre. Saját dolgozóiknál valószínűleg szemet hunytak volna, ebben az esetben azonban később meg is szűnt az együttműködés.

Ha a tevékenység fizikailag is kikerül a szervezetből, akkor gondoskodni kell a megfelelő információáramlásról, illetve arról, hogy ne szigetelődjön el a funkció. A megrendelők sokszor attól tartanak, hogy üzleti titkaik az üzemeltető partnerhez kerülnek, aki esetleg a versenytársaknál is végez hasonló tevékenységet. A titoktartási megállapodást nemcsak a két céggel, de a részt vevő munkatársakkal egyénenként is alá szokták íratni. Gyakori az olyan kikötés is, hogy a vállalat ügyeibe „betekintést” nyert dolgozó, ha távozik a cégtől, egy-két évig nem dolgozhat a konkurenciánál.

Másfajta feszültség forrása lehet, ha az ügyfél a nem egészen tiszta ügyekben vár el együttműködést a külső partnertől, például számviteli kiszervezésnél a könyvelés „kozmetikázásában”. A felelős ilyen esetben a könyvelést végző cég lesz. Az ebben utazó szolgáltatók ezért már tárgyalásnál a legmagasabb kockázati osztályba sorolják azt a megbízót, aki ilyen „elvárásra” tesz utalást. Ha pedig a kuncsaft később szeretne eltérni a szabványos könyveléstől, ezt csak akkor teljesítik, ha írásban utasítja őket.