Jeffrey R. Immelt. A GE főnöke két éve azon dolgozik, hogy cégét igazi ügyfélközpontú szervezetté tegye.
Néhány évvel ezelőtt Katherine A. Findlay, a Southwest Airlines kar-bantartási részlegének pénzügyi vezetője azt vette észre, hogy a General Electric (GE) embereinek megváltozott a viselkedése. Már nemcsak azon igyekeztek minden erejükkel, hogy repülőgép-hajtómű-veket adjanak el a légitársaságnak és azokat szervizeljék, hanem immár az egész üzletvitelben is segíteni akartak. „Azt kérdezgették, miként járulhatnának hozzá a hatékonyság javításához” – idézi föl Findlay.
Egy ponton azonban a Southwest nemet mondott, éspedig akkor, amikor a GE felajánlotta, odaküldi Six Sigma minőségellenőrzési programjának egyik „feketeöves” specialistáját, hogy akár hónapokon át teljesen ingyen dolgozzon egy olyan probléma megoldásán, amelynek semmi köze nem volt a GE termékeihez. A Southwestnél nem akarták megosztani az egyik beszállítójukkal kapcsolatos információkat egy másikkal. Meg aztán a légitársaság embereinek nem is nagyon fűlt a foguk a Six Sigmával asszociált merev, már-már vallási jellegű dogmához. Bármennyire kedvelték is a GE-t, úgy érezték, az ilyesmi nem illik a vállalati kultúrájában sokkal lazább Southwesthez, amely „igyekszik könnyedebbre venni a figurát” – mondja Findlay, büszkén hozzátéve, hogy neki magának sincs kosztümje.
Új utakon
Immelt a GE néhány alapvető üzletviteli technikájának átadásá-val szeretné megkönnyíteni az ügyfelek boldogulását – és persze megőrizni lojalitásukat.
„FEKETEÖVESEKET” MINDEHOVA. A társaság szakértői megosztják az ügyfelekkel a termelékenység-növelés titkait, köztük a Six Sigma minőségellenőrzési kezdeményezést, amely a GE-nél mára szentírássá vált.
KULTÚRA ELADÓ. A GE kiképzi más cégek embereit saját világhírű vállalatirányítási technikáira, a „tanuló kultúra” megteremtésétől a Work-Out programig, amely a hierarchia alacsonyabb szintjein dolgozókat is bevonja a döntésekbe.
AGYTRÖSZT. Az ügyfelek hozzáférhetnek a GE különböző részlegei által felhalmozott adatok tömkelegéhez, így piaci információkhoz vagy alapkutatási eredményekhez.
IRÁNY A VILÁG. A GE megoszt-ja globális szakértelmét és tapasztalatait, legyen szó akár a kínai beruházások fortélyairól, akár az indiai outsourcing szolgáltatások kiépítéséhez szükséges kapcsolatokról.
Bár a Southwest vezetői ma is inkább kikapcsolódással, semmint Wiebull-diagramok készítésével töltik hétvégéiket, nem tagadják, hogy a GE ázsiója nagyot nőtt a szemükben. „Minél sikeresebbek az ügyfeleink, annál sikeresebbek vagyunk mi” – reagál erre Kress, aki az egyik úttörője volt annak az újításnak, amely tavaly már nem kevesebb mint tízezer hasonló projekt formájában öltött testet.
Pontosan ezt a sikerfelfogást hirdeti Jeff-rey R. Immelt, a GE elnök-vezérigazgató-ja. Amióta két éve átvette az irányítást, azon dolgozik, hogy a 132 milliárd dollár árbevételű társaságot igazi ügyfélcentrikus szervezetté tegye, ami nem kis részben az úgynevezett legjobb gyakorlat másokkal való megosztását is jelenti. „Az ügyfélnél, az ügyfélért” elnevezésű átalakulási program – az ACFC, ahogyan a GE-nél emlegetik – a legkevésbé sem puszta retorikai kampány. Immelt gyökeresen meg akarja változtatni a vállalat működését, ideértve az egyes részlegek együttműködését és a profitorientált értékesítési munkatársak teljesítményének értékelését is. Manapság mindenki köteles rendszeresen beszámolni felettesének arról, hogy az előző időszakban mit tett az ügyfelekért. A dolog nem előzmény nélkül való, hiszen a vezérigazgatói posztról 2001-ben távozó John F. „Jack” Welch szintén felrázta már a GE-t olyan kezdeményezésekkel, mint a Six Sigma vagy a Work-Out, amely a hierarchia valamennyi szintjén bevonta az alkalmazottakat a döntésekbe. Immelt nem számszerűsíti, hogy saját programja mekkora költséggel jár, illetve mennyire kifizetődő, de rámutat, hogy világszerte ezrével folynak a projektek, és az ügyfelek 40 százaléka tart igényt a GE támogatására. „Cégünknél nincs egyetlen ember sem, aki ne tudná, hogyan kell ezt csinálni” – hangoztatja.
A Norfolk Southern és a Southwest Airlines vezetői egyaránt megtapasztalhatták, milyen az, amikor a GE segítőkezet nyújt.
ÜZLETÉLÉNKÍTÉS. A fő kérdés nyilván az, hogy ez a nagy ügyfél-barátság mennyiben javítja a GE mutatóit. Minthogy a vállalatnak gondjai vannak a növekedéssel – a második negyedévben stagnáló árbevétel mellett 14 százalékkal, 3,8 milliárd dollárra esett a nyeresége -, Immeltnek muszáj tennie valamit az üzlet felélénkítéséért. A logika egyszerű: egy olyan korban, amikor a termékek nagyon gyorsan alapanyag-státusba tudnak sülylyedni, a szolgáltatási megbízásokat pedig jobbára nem a legjobb, hanem a legolcsóbb ajánlatot tevő cégek nyerik el, a vállalatoknak mindent meg kell tenniük azért, hogy különbnek mutatkozzanak a konkurenciánál, és nagyobb értéket nyújtsanak megrendelőik kiszolgálásában. Ennek pedig kiváló módja az, ha bevetik a legjobb embereiket, forrásaikat és szakértelmüket az ügyfelek problémáinak megoldása érdekében, ily módon téve nélkülözhetetlenné magukat. „A legtöbb társaság nem rendelkezik olyan kultúrával, forrásokkal vagy folyamatokkal, amelyek alapján ilyesmit tudna kínálni” – szögezi le Nicole M. Parent, a Banc of America Securities elemzője.
Tény persze, hogy a GE által képviselt ágazatokban a lassú növekedés jellemző, így ezekben igen nehéz bővíteni a piaci részesedést. Emellett a GE korántsem egyedül próbálkozik az újfajta ügyfélcentrikussággal. A rivális United Technologies szintén igyekszik megosztani legjobb gyakorlatait az ügyfelekkel. Vagy ott van a Cardinal Health, amely a gyógyszerforgalmazáson túl készlet-nyilvántartási és gyógyszerelosztási feladatokat is vállal a megrendelői számára. „Az a célunk, hogy fontos partnerei legyünk ügyfeleinknek, és segítsünk nekik a problémák megoldásában” – mondja Robert D. Walter elnök-vezérigazgató. A Cardinal árbevétele tíz év alatt 47 millióról 2 milliárd dollárra nőtt.
Az IBM-től a nehéz helyzetben lévő Xeroxon át a Hewlett-Packardig számos vállalat vezet be új szolgáltatásokat piaci pozíciójának erősítése végett. Mindazonáltal kevés olyan társaság akad, amely annyira belevésné a menedzsment kezdeményezéseit az összes alkalmazottba, mint a GE. Még kevesebb olyan, amelyet e kezdeményezések sikere esetén annyira másolnának, mint a GE-t. Ez persze nem jelenti azt, hogy könnyű lett volna rábírni az alkalmazottait az ügyfelek szolgálatára. Elvégre karrierjük és javadalmazásuk szempontjából hagyományosan az volt a döntő, hogy mekkora értékben adnak el termékeket, nem pedig az, hogy mennyire segítenek embertársaiknak.
Immelt azt állítja, a teljesítményértékelésnél ma már lényegi szempont az ügyfelek termelékenységének javítása. Ő is elismeri azonban, hogy volt némi ellenállás az olyan segítségnyújtással szemben, amely nem növeli közvetlenül a GE nyereségét. „A pénzügyi szolgáltatási üzletágnál az értékesítési munkatársak azt hitték, hogy csak ugratom őket a Six Sigmával. Hosszú ideig kellett mondogatnom nekik, hogy ez napi feladatuk, és segítheti őket a gyorsabb növekedésben, valamint abban, hogy több pénzt csináljanak” – idézi fel a vállalatóriás első embere.
Jack Welch is figyelt az ügyfelekre, de még inkább a GE-re.
PÉNZCSINÁLÁS. Végső soron erről szól minden, a pénzcsinálásról. A GE kezdeményezéseinek zöme a nagy ügyfelekre összpontosít, és olyan projektekben valósul meg, amelyek-nek közvetlenül mérhető eredménye van akár a meghibásodások vagy üzemzavarok számának csökkené-sében, akár a nyereség javulásában. A részvényeseit pedig nem ag-gasztja, hogy időt és energiát fordít ilyen célokra. „Van néhány hihetetlenül hasznos dolog Jack hagyatékában, amit az ügyfelek támogatása érdekében lehet alkalmazni. És lefogadom, hogy ezek mind be vannak építve az árakba” – mondja Michael Holland, a GE-részvényekkel is rendelkező New York-i Holland & Co. befektetési társaság tulajdonosa.
Tudás- és ismeretbázisának hozzáférhetővé tétele a GE számára természetesen nem öncél, hanem tárgyalási platform leendő üzletekhez. Amikor például elhívja ügyfeleit kutatási és fejlesztési központjaiba, vagy híres crotonville-i oktatási létesítményébe, akkor lehetőségeket akar bemutatni nekik a termelékenység javítására, nem pedig ingyen tippeket adni. „Meg kell értetnünk velük, hogy ez értéket jelent a számukra. Szó sincs arról, hogy mi lennénk a világ legfilantrópabb társasága” – magyarázza J. Jeffrey Schaper, a GE kereskedelmi igazgatója.
Mint ahogyan újabban a legnyereségesebb sem. Bár üzletágainak többségében a GE piacvezető pozíciót élvez, tavaly nem tudott kétszámjegyű profitnövekedést elérni. Nyeresége csak 7 százalékkal, 15,1 milliárd dollárra javult, miközben árbevétele csupán 5 százalékkal bővült, 131,7 milliárd dollárra. Az idén még rosszabb a helyzet. A mostani piaci feltételek mellett sok vállalattal szemben egyszerűen szóba sem jöhet termékei vagy szolgáltatásai árának emelése. A konkurencia nagyon erős, az ügyfelek pedig roppant érzékenyek az árakra. Adrian Slywotzky, a Mercer Management Consulting munkatársa szerint a megoldás nem lehet más, mint az ügyfeleknek nyújtott érték fokozásával erősíteni a piaci részesedést a lassú növekedés jellemezte területeken, így a műanyagok, a hajtóművek vagy az erőművi turbinák gyártásában. „Nem elég ügyfélcentrikusnak lenni, de pontosan ismerni kell az ügyfelek tevékenységét és a belső folyamataikat is” – hangsúlyozza Slywotzky.
Kevés vezérigazgató van annyira tisztában ezzel, mint az értékesítési pályán felnőtt Immelt. A Harvard üzleti karának elvégzése után a Dartmouth College amerikaifutball-csapatának oszlopos tagja és a diákszövetség elnöke a Procter & Gamble-nél helyezkedett el, majd innen került át a GE marketingrészlegéhez. Az ügyfélcentrikus marketingről szerzett ismereteit először a GE Plasticsnél kamatoztathatta az árak összeomlása idején, aztán a GE Appliancesnél egy nagyszabású termékvisszahívás alkalmával. Végül pedig a GE Medical Systemsnél, ahol elsőként honosította meg azt a koncepciót, hogy a vállalati erőforrások bevetésével nagyobb értéket kell nyújtani az ügyfeleknek. Három évig állt e részleg élén, ez idő alatt a gyógyászati üzletág teljes forgalmán belül 25-ről 42 százalékra növelte a szolgáltatásokból származó bevételt, egyidejűleg megháromszorozta a nyereséget. Sikerült is olyan hírnévre szert tennie, hogy egyszerre tud nagy elgondolásokat megvalósítani és jó számokat produkálni. E képességei láttán döntött úgy az igazgatótanács 1999-ben, hogy Jack Welch után ő lesz az új vezérigazgató.
AJÁNLAT EXTRÁKKAL. Nem meglepő módon a GE Medical az ügyfélcentrikus megközelítés kirakatrészlegévé vált. Hogy ez a gyakorlatban miként működik, azt jól példázza a floridai Tampa egyetemének klinikája és a GE kapcsolata. Amikor az intézmény tavaly elhatározta egy korszerű szívgyógyászati részleg és egy új kutatóközpont megépítését, a GE is megtette ajánlatát, méghozzá számos extrával dúsítva. A szokásos berendezéseken és szolgáltatásokon túl felajánlotta azt is, hogy segít kiépíteni egy rendszert az általa kifejlesztett, de a piacon még nem hozzáférhető új technológia alapján. Emellett menedzsment-tanácsadást nyújt a kórház leendő vezetőinek, beszáll a munkahelyek kialakításába, és koordinálja a GE Medical és a kórház építésében részt vevő más GE-részlegek tevékenységét.
Mindez a GE számára is kifizetődő, hiszen a vállalat fogja szállí-tani a kórház teljes klinikai információtechnológiai rendszerét, valamint a diagnosztikai és képalkotó berendezések 80 százalé-kát. Ráadásul a szerződés az ilyen esetekben szokásos öt év helyett hét évre szól. „A többi ajánlattevő sokkal kevésbé törekedett stratégiai partnerség kialakítására” – mondja Brigitte Shaw, a klinika igazgatója, hozzátéve: „egyedül ezt nem tudnánk megcsinálni, mert nincs hozzá elég szellemi tőkénk és forrásunk”.
Nem is oly régen a GE még másfajta kultúrájáról volt ismert. Noel Tichy, a University of Michigan professzora, egykori GE-tanácsadó szerint a nyolcvanas évek közepén az a szemlélet uralkodott, hogy „háttal az ügyfélnek, arccal a főnöknek”. Welch ugyan szintén profi volt az értékesítési területen – a GE Plastics vezetőjeként masszív piacot teremtett a halódni látszó műanyag-üzletág termékeinek -, de az irányítása alatt a GE legalább annyira figyelt önmagára, mint az ügyfelekre. Először jött a nyolcvanas évek brutális szerkezetátalakítása, amely során az eredeti 402 ezer munkahely közel felét megszüntették. Aztán következtek a különféle kezdeményezések, így a Work-Out, a változtatások kezelésére kitalált Change Acceleration Process és a Six Sigma. Noha végső soron valamennyinek volt hatása az ügyfelekre, döntően mégis arra vonatkoztak, ahogyan a GE-n belül folynak a dolgok. A társaság részint menedzsment-laboratóriumként, részint pénzcsináló gépként lett híres.
A GE mérete és reputációja bizonyos szempontból veszélyezteti Immelt programját. Amit a vállalat kínálni tud, azt senki nem értékeli oly nagyra, mint maguk az ott dolgozók, márpedig ez némi önteltséghez vezethet. Nehéz igazán figyelnie az ügyfélre annak, aki egynek érzi magát a világhírű szakértelem kizárólagos képviselői közül, és hozzá van szokva, hogy saját időbeosztása szerint dolgozzon. Jim Current, a GE által az új kereskedelmi vezetői programba évente kiválasztott kétszáz fiatal menedzser egyike a közelmúltban kénytelen volt azzal a fordulni főnökeihez, hogy ne zárjanak le egy projektet, mert az ügyfél úgy érzi, még nincs befejezve. „Vissza kellett feleselnem a GE-nek” – mondja Current olyan hangon, mintha maga is meg volna lepve kicsit a szemtelenségétől. Beth Comstock marketingigazgató, aki a vezetői program mellett egy integrált marketing-kezdeményezést is irányít, abban látja a kihívást, hogy „a GE-t ügyfelesítsük, ne az ügyfeleket GE-sítsük”.
SOK A JÓBÓL. Ami azt illeti, az ügyfelek némelyike már kezdi sokallni a GE jelenlélét. Ha például egy vállalatnak van már minőségellenőrző programja, mi szüksége akkor arra, hogy a GE „feketeövesei” is ott legyenek? Nincs az az ügyfél továbbá, amelyik kizárólagos jelleggel el akarná kötelezni magát egyetlen szállító mellett. John M. Samuels, a Norfolk Southern vasúttársaság működésért, tervezésért és támogatásért felelős alelnöke teljes egészében megtapasztalhatta, milyen is a GE ügyfélcentrikus nyomulása. Nagyra becsüli a GE értékes képzési munkáját, és lenyűgözte őt, hogy maga Immelt mennyi időt szentel a Norfolknak. Ám még ha a GE programjai révén javult is a nyereségesség, Samuels szerint az igazi teszt továbbra is az, hogy a GE képes-e minőségi termékeket kínálni versenyképes áron. Majd hozzáteszi: „Bár a GE nagyon szeretné, ha egyedüli szállítónkká válhatna, erre várhat.”
A GE alkalmazottai számára sem egyszerű dolog lelkesedni az ügyfelek megsegítéséért akkor, amikor fölöttük is ég a ház. Henry A. Reeves például nagyon nehéz időszakban áll elnökként a GE Plastics America élén, hiszen a műanyag-feldolgozásnak egyre nagyobb hányada települ át olcsóbb országokba, elsősorban Kínába. „Legfontosabb ügyfeleim lényegében haldokolnak” – mondja. Beosztottjai számára az ügyfélcentrikusság azt is jelenheti, hogy segítenek az ügyfeleknek áttelepíteni tevékenységüket külföldre, ahol remélhetőleg a GE más részlegei kapnak tőlük megrendeléseket. Ezzel együtt Reeves mérsékeltebb igényt tapasztal a GE támogatása iránt az ügyfelek részéről, mint korábban, amikor a konszern jelzálog-finanszírozási részlegénél volt vezető.
Ha Immelt programja beérik, az bizonyos esetekben üzletek elvesztésével is járhat. Ez történt a GE Fleet Servicesnél, amelynek emberei az egyik nagy közüzemi ügyfél számára végzett munka során arra a megállapításra jutottak, hogy a cég a szükségesnél jóval több teherautót tart fönn. A flotta számát le is vitték 9 ezerről 8 ezerre, amivel az illető vállalat sokmillió dollárt takarít meg – csakhogy a racionalizálás elmaradása esetén ennek a pénznek egy része a GE-hez került volna. „Régebben arra törekedtünk, hogy a lehető legtöbb személy- és teherautót adjuk el. Most viszont arra koncentrálunk, hogy miként lehet hatékonyan üzemeltetni azokat” – mondja Kathy V. Marinello, a Fleet Services vezérigazgatója.
Jó kérdés. Ám a GE számára az alapvető kérdés természetesen úgy szól, hogy mennyit nyer azzal, ha forrásaiból sokkal többet áldoz ügyfeleire.
