Csendes-óceáni idő szerint 12 óra 17 perckor közölték az első jelentések, hogy a Blaster nevű számítógépes vírus elszabadult, s a Trend Micro vírusvédelmi szoftvereket gyártó cégnél a kutatók mind csatasorba lendültek, hogy kirukkoljanak az ellenszerrel. Eközben a vállalat öt globális riadóparancsnoka elkezdte felmérni az ellenfelet mobilhívások és e-mailek segítségével. Öt perccel kettő előtt Hammud Saway, a Japánban tevékenykedő parancsnok globális riadót fújt, s jelezte: a vírus olyan veszélyes, hogy a vállalat összes erőforrására szükség van. Mindössze 51 perccel később már megvolt a „gyógyszer”. A szoftvervédelmet vizsgáló német GEGA IT Solutions szerint a Trend Micro többnyire az elsők között reagál a vírusokra, gyakran 30 perccel is megelőzve a piacvezető Symantecet.
Steve Chang. Globális harc a globális vírusokkal.
SZÉTSZÓRTAN. A gyors reakcióké-pességet részben az magyarázza, hogy a Trend Micro más szerkezetű vállalat, mint a többi. A cég felső vezetői, programozói és kiszolgáló személyzete a nagyvilágban szétszórva fejlesztenek új megol-dásokat a fenyegető vírusok ellen, amelyek bárhol keletkezhetnek és futótűzként terjedhetnek el. A fő védelmi központ a Fülöp-szigeteken található, ahol 250 éber programozó az esti és éjszakai műszakban is hajlandó vigyázó szemét a vírusokra vetni. Emellett hat másik labor működik szétszórva Münchentől Tokióig. „Az interneten a vírusok globalizálódnak. Hogy felvegyük velük a harcot, nekünk is globális céggé kellett válnunk” – mondja Steve Chang, a cég tajvani elnöke, aki 1988-ban alapította a vállalatot.
A Trend Micro a high-tech cégek új nemzedékébe tartozik, amelyek dacolnak a vállalatok működését előíró hagyományos bölcsességekkel. Noha a legtöbb nagyvállalat kiterjedt nemzetközi forgalmat bonyolít le, ők jóval messzebb merészkednek: teljesen túl akarnak lépni az országhatárokon. C. K. Prahalad, a University of Michigan Business School professzora ezt a globalizáció negyedik szakaszának nevezi. Az első fázisban a társaságok az anyaországban működnek és a többibe exportálnak. A második szinten lévő multik külföldi leányvállatokat hoznak létre, amelyek kezelik az adott ország eladásait. A harmadik szakaszban egy teljes üzleti egység működtetése egy másik országban történik.
VIRTUÁLIS VEZETÔK. A negyedik szintű társaságoknál – nevezzük őket transznacionálisoknak – az a különbség, hogy még a vezetői garnitúra is virtuális. Különböző országokba szórják szét a felső vezetőket és a vállalati kulcsfunkciókat, hogy versenyelőnyt szerezzenek a tőke vagy a tehetség elérhetősége, az alacsony költségek vagy a legfontosabb ügyfelekhez való közelség révén. A Trend Micro pénzügyi főhadiszállása Tokióban van, ahol tőzsdére vitték; a termékfejlesztés központja a képzett elmékben bővelkedő Tajvan; míg az értékesítés az óriási amerikai piacon belül, a Szilíciumvölgyben történik. Ha a szervezetek ily módon széttöredeznek, a szülőföld gyengeségei nem béklyózzák őket, s nem csupán a helyi erősségeket tudják kihasználni.
Régóta szó van az országok nélküli társaságokról. A vállalati kulcsfunkciók szétszórása azonban egy lépéssel továbbviszi az ötletet, mindehhez pedig a technológia, különösen az internet fejlődése nyitotta meg az utat. Christopher A. Bartlett, a Harvard Business School professzora szerint a fejlett kommunikáció teszi lehetővé az evolúciót „a működés egységes globális hálózata” felé. Hogy megbirkózzanak az időzónák és kultúrák közti hézaggal, ezek a technológiai transznacionálisok virtuális számítógép-hálózatokként működnek. Az internetnek köszönhetően valós időben tudnak kommunikálni e-mailek, azonnali üzenetek, vagy hálózati videókonferenciák segítségével. Idővel ezek az elszórt tapasztalatok meggyőző új üzleti modellé állhatnak össze. Bartlett és a többi vezetési szakértő szerint a teljesen globalizált vállalati kulcsfunkciók stratégiája minden méretű és típusú cégre alkalmazható.
Egy transznacionális társaság működtetése mindazonáltal kemény dió a menedzsment számára. A vezetőket óceánok és időzónák választják el egymástól, s ez megnehezíti az alapvető érintkezés és szokások megőrzését, amit a régi típusú vállalatok természetesnek tekintenek. Ehhez járulnak még a kulturális szakadékok. „Az a dolog rákfenéje, hogy a nemzeti kultúrák nagyon különbözhetnek – fogalmaz Chang –, törnünk kell a fejünket, hogyan illesszünk be mindenkit egy üzleti kultúrába, függetlenül attól, honnan származik.” Chang ezért látogatja körbe a cég húsznál is több telephelyét, és közös értékrendet állít össze.
A földgolyót átívelő komplexitás és a renyhe gazdasági környezet dacára a legtöbb ilyen technológiai transznacionális cég kiváló pénzügyi eredményt ért el. A BusinessWeek által tanulmányozott 12 társaság tavaly átlagosan 25,4 százalékos forgalomnövekedést mutatott fel, szemben az általános technológiai iparág 4 százalékos visszaesésével – mutat rá az IDC piackutató cég.
ÁRELÔNY. Ezek a vállalatok nagy előnyt kovácsolnak a földrajzi diverzitásból. A Wipro cég látványos hasznot húz abból, hogy az értékesítést az Egyesült Államokban, míg a gyártást Indiában helyezte el. Az alelnök, Vivek Paul székhelyéül a Szilíciumvölgyet választották, hogy közvetlen rálátása legyen a hatalmas amerikai piacra. Ugyanakkor a vállalat árban nyugati riválisai alá ígérhet, mivel húszezer programozója és tanácsadója közül 17 ezer Indiában dolgozik, ahol egy alkalmazott éves költsége kevesebb, mint az ötöde a szilíciumvölgybeli megfelelőjének.
A transznacionális működés szándékolatlan előnyökkel is jár. Hogy a földrajzi akadályok dacára zökkenőmentesen együttműködjenek, hétfőnként minden Wipro menedzser elektronikus jelentést küld a felettesének, aki összegzi ezeket az ő felettesének, míg a beszámolók elérik az alelnököt, aki szinte állandóan úton van. Nemcsak Paul marad kapcsolatban a céggel, bármerre is jár, de a jelentési folyamat is „serkenti a szervezet működési ritmusát” – jegyzi meg.
A globalizációnak ez a nagy lépése azonban nem lesz sem egyöntetű, sem gyors. Az induló cégek új működési formákkal kísérleteznek, és néhány fejlett vállalat is el fog bíbelődni a földrajzi szervezetével. De a „transznacionalizálódás” nehéz és alapvető változtatásokat követel az óriásoktól, ami nem biztos, hogy megéri a fáradságot. Az átalakítás gyakran kivételes cégvezetői személyiséget és rendkívül rugalmas üzletágveze-tőket igényel. Mivel azonban az új piacok kiaknázása és a hatékonyság növelése szükségszerű, az új szervezeti formák létrehozására irányuló nyomás nem fog alábbhagyni, s ezek az új szervezetek leginkább az országok nélküli társaságok formáját öltik majd magukra.
