Két évvel ezelőtt egy fiatalember kereste Pintér Emőkét, a szekszárdi Balassa János Kórház kontrolling vezetőjét. A férfi egy nagy csokor virágot nyújtott át az egyik kórházi osztály nevében, amely a frissen bevezetett kontrolling rendszerben elért megtakarításai nyomán először kapott prémiumot. “A dolgozóink belátták, hogy az ő javukat is szolgálja a tudatos gazdálkodás, szívesen együttműködnek a kontrollinggal, s gyűjtik a fedezettermelő ötleteket” – kommentálja az esetet Pintér Emőke.
A szekszárdi kórházban 1999-ben vezették be a kontrolling szemléletű gazdálkodást. A kezdeményezés Muth Lajos főigazgatótól indult, aki szerette volna átláthatóbbá tenni az intézmény gazdasági folyamatait. Szerencsére a kórház stabil gazdasági helyzetből indult, adósságok nélkül, így nem igényelt válságmenedzselést, mindazonáltal, mint az eredmények is mutatják, a rendszerben voltak tartalékok.
A kontrolling bevezetésére ajánlatot kértek több cégtől is, azok pedig bemutatták módszereiket a kórház nyilvánossága előtt. A választás az ILEX tanácsadó cégre esett, amely a gyulai kórházzal közösen kialakított modellt vezette be Szekszárdon. Hogy a gazdasági szemléletet meghonosítsák, 1999-ben a kórház osztályvezető főorvosainak, kontrollereinek, vezető szakdolgozóinak a SOTE Egészségügyi Menedzserképzője helyben tartott egy 270 órás tanfolyamot, ahol kontrolling, minőségügyi, jogi, gazdasági és egyéb menedzsment ismereteket tanultak. “Számítottunk ellenállásra az új rendszerrel szemben, s a tanfolyam is az elfogadtatás része volt” – idézi fel Muth Lajos.
EGYMÁS FEJÉVEL. “A menedzseriskola nemcsak üzleti szemléletre okított. Nagy hozadéka, hogy az addig elszigetelt osztályok vezetői elkezdtek egymással is beszélgetni. Ma már tudunk a másik fejével gondolkodni, szükség esetén segítünk egymáson” – mondja Sík Erzsébet, a röntgen osztály vezetője.
A rendszer bevezetése során az intézmény tevékenységét közel 300 költséghelyre osztották. A kórházi osztályok működése alapvetően öt funkcióba sorolható: orvosi tevékenység, műtéti tevékenység, diagnosztika, ápolás, szakrendelés. Minden funkcióhoz rendelhető legalább egy költséghely, s az egyes funkciók teljesítményét külön tartják nyilván. Így minden költséghelynek kiszámítható a fajlagos költsége.
A kontrolling folyamat szakaszai a tervezés, az irányítás és mérés, majd a visszacsatolás. A tervezés novemberben kezdődik, amikor az eltelt egy év (a bázisidőszak) adatai alapján az egyes osztályok megtervezik következő évi teljesítményüket, költségüket. Ebben segítenek az egyes betegségcsoportok átlagos ápolási idejére és költségigényére vonatkozó statisztikák. Az osztályok terveit egyeztetni kell a vezetők elvárásaival, ebben a kontrolling részlegnek közvetítő szerepe van. Az irányítás és mérés során a rendszert folyamatosan adatokkal látják el. A költségadatokat a főkönyvi rendszerből importálják, a teljesítményadatokat és az egyes részlegek egymásnak nyújtott szolgáltatásait rögzítik. Elszámolás egyelőre negyedévente készül, a terv-tény összehasonlításokkal együtt, ennek alapján számolják ki a prémiumot is. Az alkalmazott mutatószámrendszerrel azonban havonta követni lehet az egyes osztályok működését. A visszacsatolás célja, hogy ellássa a kórház vezetőit a döntésekhez szükséges adatokkal. A beszámolók tartalmazzák az összesített intézeti számokat és az egyes osztályok költséghely, költségnem szerinti bontását. Utóbbit az érintett osztály is megkapja.
Évente egyszer összehasonlítják a működés mutatóit (ágykihasználtság, egy betegre jutó diagnosztikai ráfordítás, gyógyszerköltségek) más kórházak adataival. Az összemérhetőséget azonban nehezíti, hogy az egyes intézmények különböző profillal rendelkeznek, így a kezelési költségek is igen eltérőek lehetnek.
A kórház bevételeinek 95 százaléka az Országos Egészségbiztosítási Pénztár (OEP) által finanszírozott tevékenységekből származik, a maradékot a nővérszálló, a konyha, a mosoda és az egyéb háttértevékenységek bevételei adják. Az OEP a fekvőbeteg-ellátást a homogén betegségcsoportokra megszabott súlyszám, a járóbeteg-ellátást pedig az elvégzett beavatkozások alapján finanszírozza. A pénztár tehát a betegség átlagos költsége alapján fizet, a felhasznált anyagokat (gyógyszer, kötszer) viszont piaci áron kell megvásárolnia a kórháznak. Ez tudatos beszerzési politikát igényel. “Azelőtt nem figyeltünk oda a beszerzésekre, most viszont azonnal lecsapunk egy kedvező ajánlatra” – mondja Sík Erzsébet.
A költségeknek több mint a felét a bér és terhei teszik ki, ezen nem lehet takarékoskodni. Egy másik nagy hányadot az egyedi költségek (gyógyszer, kötszer, szakmai anyagok, vérkészítmények) jelentik, amelyek viszont kis odafigyeléssel csökkenthetők. Nem érdemes a legalaposabb és legdrágább vizsgálatot végezni, ha a betegség jellege ezt nem indokolja. A kórlap gondos vezetésével és tanulmányozásával kiküszöbölhető, hogy ugyanarról a betegről heteken belül több felesleges diagnosztikus vizsgálat is készüljön, hiszen elég az előzőeket megnézni.
A legnagyobb javítási lehetőség az elvégzett teljesítmények korrekt dokumentációjában rejlik. AZ OEP ugyanis a beteg kórlapján dokumentált betegség alapján finanszíroz, célszerű tehát minden betegséget és beavatkozást ráírni. A ténylegesen elvégzett, meglévő, de fel nem tüntetett beavatkozások, betegségek utólagos korrigálásával az első félévben a dokumentációs osztály 30 millió forintot “talált”.
A kontrolling bevezetése óta az egyedi költségek az inflációnál kisebb mértékben emelkedtek, javult az intézet üzemgazdasági eredménye. A megtakarításokból beruházásokra is futotta, több új műszert vásároltak és új informatikai rendszert vezettek be. Ugyanakkor a takarékosság nem veszélyezteti a színvonalas szakmai munkát: az elmúlt három évben 9-ről 8 napra csökkent az átlagos ápolási időtartam, javult a betegek elégedettsége, s 17 százalékkal visszaszorult a más gyógyító intézményt választók száma. A személyzet elvándorlása is csökkent.
“Most nyomon tudjuk követni a gazdasági folyamatokat, s van lehetőség idejében beavatkozni. Folyamatosan keressük a fedezetet javító lehetőségeket, erre az osztályok is odafigyelnek. A finanszírozási rendszer változásaihoz is rugalmasabban tudunk alkalmazkodni” – foglalja össze a kontrolling rendszer előnyeit Muth Lajos.
Utóbbi azért okoz némi gondot. Sík Erzsébet azt panaszolja, hogy a magyar egészségügyi rendszer lehetetlenné teszi a tervezést. “Hiába gazdálkodunk sikeresen, ha folyton változtatják a pont-forint értéket” – fakad ki. Pár évi nyereséges működés után ugyanis az idén – a 2 százalékos teljesítményjavulás dacára – a radiológián nem számíthatnak prémiumra, mert időközben az OEP leszállította a komputertomográfiáért járó támogatást.
PÉNZT ÉRŐ ORVOSSÁG. “Nagyon értelmes dolognak találom a kontrollingot – dicséri a változást Kiss Mihály, az ideggyógyászat osztályvezető főorvosa -, azelőtt ugyanis mindig kaptunk fentről valamilyen irányvonalat, például, hogy növeljük vagy csökkentsük az ágykihasználtságot, de a költségvonzatra egyáltalán nem volt rálátásunk. Most meg tudom tervezni, mennyi beteget veszünk fel, havonta visszajelzést kapunk a kiadásokról, látjuk, min kell változtatni.” A főorvos minden hónap elején megnézi az előző havi gyógyszerszámlát, s ha valamiből kiugróan magas felhasználást lát, rákérdez az okára. Sok esetben lehet úgy is takarékoskodni, hogy a betegek attól még ugyanolyan jó kezelésben részesüljenek. Kiss Mihály például nemrég fedezte fel, hogy a trombózisveszély ellen eddig használt gyógyszer helyett létezik negyedannyiba kerülő változat, amelyet a szakmai ajánlások ugyanolyan jónak minősítenek. Az átálláson havi 250-300 ezer forintot nyert az osztály. Költségkímélő lehet a fekvőbeteg-ellátással szemben a kúraszerű kezelés is, azaz ha a beteg nem alszik a kórházban, csak mindennap bemegy a szükséges kezelésekre. Ha a beteg állapota lehetővé teszi, akkor ez számára is kedvezőbb, hiszen nem kell kizökkennie a környezetéből. Természetesen a költségszempontok soha nem mehetnek a szakmai munka rovására, s az sem fordulhat elő, hogy valaki ne kapja meg a szükséges kezelést, mert az drága.
Az odafigyelés és a költségérzékenység hatására látványosan javult az ideggyógyászati osztály gazdálkodása, eddig minden elszámoláskor kaptak prémiumot, amelyet a dolgozók között egyenlő arányban osztottak szét. Kiss Mihály tervezi, hogy a prémium elosztását is teljesítményarányossá teszi, ezt a dolgozók igazságosnak tartják. Arra is volt példa, hogy a prémium egy részét felajánlották egy új EEG gép beszerzésére.
A prémiumok ösztönző elosztását intézményi szinten is fontolgatják. Pályázatot írtak ki, hogy ha egy osztály a prémiumot orvosi eszköz, műszer beszerzésére vagy felújításra szánja, akkor a kórház megduplázza a felajánlott összeget.
Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
