Stratégiát vált a Hajdu Rt. – Időtálló szerkezet

Az öreg keverőtárcsás Hajdu mosógép még ma is a nagymamák kedvence. “Tisztábbra mossa a ruhát, mint az automata” – mondogatják, és nem akarnak 20-30 éves készülékeiktől megválni. Pedig az unokák generációja szinte nem is ismeri a márkát, amin nincs mit csodálkozni, hiszen Hajdu reklámra senki nem emlékszik. Kinek jutna eszébe az “ugráló” mosógép helyett napenergiával működő hőközponttal azonosítani a Hajdut?

Bojler-csomagolás. Az árbevétel zöme ma már vízmelegítőkből és forróvíztárolókból származik.

Pedig az egykori Hajdúsági Iparművek árbevétele ma már inkább vízmelegítőkből és forróvíztárolókból származik, bár továbbra is gyártják az egykor népszerű mosógépeket és centrifugákat – és az utóbbiból meglepően sokat Nagy-Britanniában értékesítenek. Ugyanakkor az AEG licence alapján készült automata változat gyártását – amely arról volt nevezetes, hogy egyedül is ki tudott jönni a fürdőszobából – már leállították.

HADIIPARI KEZDETEK. A háztartási gépeiről ismert Hajdúsági Iparműveket hadiipari üzemként alapították 1952-ben. Az 50 hektáros parkban egymástól nagy távolságra épült, szocreál stílusú csarnokok még ma is ezt az időszakot idézik. 1958-ban a gyár civil profillal egészült ki, megkezdődött a háztartási gépek gyártása. Ezeket kizárólag hazai piacra készítették, a KGST-országokba szállítani ugyanis nem érte volna meg, mivel a termelő berendezéseket és az alkatrészek egy részét is “kemény” valutáért kellett beszerezni, a késztermékért viszont csak rubellel fizettek volna. Ezért aztán az akkori gazdaságirányítók úgy döntöttek, hogy ez a gyár döntően a hazai piacra termel. Így legalább nem kellett az NDK-s elvtársaknál kuncsorogni.

A vállalat ennek a stratégiának köszönheti, hogy ma is létezik: a KGST összeomlása ugyanis lényegében mindazon cégeket maga alá temette, amelyek döntően a keleti piacra termeltek. A Hajdu azonban korábbi ismertségének és termékei minőségének köszönhetően túlélte az elmúlt 12 évet, igaz a korábbi monopolcégből a szabad piac egyik szereplőjévé vált.

Kevéssel a kormányváltás előtt írták alá 1994-ben a privatizációs szerződést, a gyár új tulajdonosa az MRP szervezet és a vezetők által alapított Menedzsment Kft. lett, a tranzakciót E-hitelből finanszírozták. Ez a privatizációs módszer azt jelentette, hogy a cégnek amellett, hogy az élesebb piaci versenyben helyt kellett állnia, még saját vételárát is ki kellett termelnie. Nehezítésnek még egy 800 millió forintos környezetvédelmi rehabilitációt is megörököltek a szocialista évtizedekből.

Néhány éven belül – a többi tulajdonost kivásárolva – a Menedzsment Kft. lett a gyár meghatározó, 97 százalékos tulajdonosa. A kft.-n belül a legnagyobb – 46 százalékos – tulajdonrész az akkori vezérigazgatónak, Novotni Lajosnak jutott, de a döntéshozatal állandó konszenzust tett szükségessé a többi tulajdonos-menedzserrel: a gazdasági, a kereskedelmi, a műszaki és a termelési igazgatóval. A tulajdonosi, és menedzseri szerepek összefonódása lehetetlenné tette a cégvezetés bármiféle módosítását, fiatalítását.

MŰSZAKI SZEMLÉLET. Mérnökemberekről lévén szó, a műszaki szemlélet a cégkultúra meghatározó része maradt a piacgazdasági viszonyok között is, háttérbe szorítva szinte minden más szempontot. Ez paradox módon mégis hozzájárult ahhoz, hogy a cég és termékei piacon maradhattak. A Hajdu-termékek műszaki paramétereit illetően a fogyasztóknak nemigen lehettek rossz tapasztalataik. A cégvezetés szakmai elismertségét jelzi, hogy az elmúlt 10 évben számos nyugati partnerkapcsolatot építettek ki, exportjuk jelentős részét úgynevezett OEM (Orginal Equipment Manufacturer), azaz a Hajdu által gyártott, de egy másik cég jól ismert márkaneve alatt forgalmazott termékek adják. A megalkuvást nem ismerő precíz mérnöki szemléletnek köszönhetően a Hajdu gyártmányai – különösen igaz ez a víztároló és melegítő berendezésekre – versenytársaiknál jobbak, igaz költségesebb műszaki megoldásaik révén a prémium kategóriát képviselik. Mindez csak a minőségre igaz, áraik ugyanis a marketing szinte teljes hiánya következtében a tömegtermék kategóriában versenyeznek. “Egy Hajdu elektromos forróvíztároló a kevéssé ismert nyugati márkákkal azonos áron kapható a hazai piacon, de az utóbbiak 4-6 éves élettartamával szemben akár a 20 éve gyártott készülékek is kifogástalanul működnek” – magyarázza Novotni Lajos. A céget nemrégiben átvilágító Business Kft. vezetője, Reszegi László megfogalmazása szerint a prémium minőséget a költségversenynek kitett tömegáron adják el.

Miközben a Hajdu “kitermelte” a privatizációs vételárat és a környezetvédelmi rehabilitáció költségét is, a cég működésének finanszírozása érdekében a saját tőkét meghaladó, közel 2 milliárdos hitelt halmozott fel. Igaz, a Novotni vezette menedzsment ügyelt arra, hogy a gyár műszaki színvonalát folyamatosan javítsák, a hitelek alapvetően a tőkehiány pótlására szolgáltak, miközben az értékesítési rendszer továbbra is a nyolcvanas években kialakult struktúrában működött. Ugyancsak paradoxonnak hangzik, de a tetemes hiteltartozás nélkül lehet, hogy máig nem kerülhetett volna sor a cég átalakítására és modernizációjára. 

KOROSODÁS. Az átalakítást sürgette persze az is, hogy a privatizáció időpontjában még 50 év körüli csapat mára a nyugdíjkorhatár közelébe került. A társaság ugyan a privatizáció óta folyamatosan nyereséges volt, de az eladósodás mértéke és a nyereség alacsony szintje nem teszi lehetővé, hogy a cég tulajdonosai visszavonultan, osztalékjövedelmükből éljenek.

A forint árfolyamsávjának kiszélesítéskor úgy tűnt, hogy az egyre nagyobb mértékben exportra termelő cég változatlan struktúrában kritikus helyzetbe kerülhet. Az átszervezés szükségességét a finanszírozó bankok fogadtatták el, az egyensúlyozási kényszer miatt az érdemi döntéseket halogató tulajdonosokkal.

A Hajdu átalakítását a CIB Bank és az MKB debreceni fiókvezetői kezdeményezték. Tavaly májusban, a forint erősödésekor felismerték, hogy két dolgot tehetnek: vagy nem folyósítanak több hitelt és igyekeznek kivonulni a finanszírozásból vagy pedig – összefogva egymással a “német utat” választva, a finanszírozás folytatását a cég irányításában történő aktívabb részvételhez, szakmai tanácsadáshoz kötik. Mindkét bank vezetése elfogadta a fiókvezetők javaslatát, az utóbbi megoldást támogatták. Megállapodtak, hogy a reorganizációval kapcsolatos lépéseiket egyeztetik, s a Hajdu finanszírozásáról vagy annak megvonásáról is csak együtt döntenek. Mindkét bankban hagyománya van ennek a fajta kooperatív stratégiának mondta Jandácsik Gábor a CIB debreceni igazgatója.

A kétoldalú megállapodást egy háromoldalúnak kellett követnie: meg kellett győzni a tulajdonos-menedzsereket, hogy az egymásba torlódott tulajdonosi és menedzseri funkciók szétválasztása érdekében az utóbbiból vonuljanak vissza, lehetővé téve a cégvezetés fiatalítását és a szervezet áramvonalasítását. “Mindannyiunk számára világos volt, hogy a korábbi struktúrában a cég nem működtethető, de azt is tudtuk, hogy a Hajdúban jelentős tartalékok vannak, s a bankok által javasolt átalakítás ezek mozgósítására építő reális alternatíva” – magyarázza Novotni, aki vezetői posztjáról a többi tulajdonoshoz hasonlóan lemondott, az igazgatóság elnökeként és a közgyűlésen azonban ő képviseli a Menedzsment Kft.-t és a tulajdonosokat. A múlt év végére tető alá hozták a bankok és a tulajdonosok megegyezését a cég reorganizációjáról, ami a felek önkorlátozásán alapult: ennek nyomán az idei közgyűlésen szétválasztották a tulajdonosi és a menedzseri funkciót, a bankok képviselői bekerültek az igazgatóságba, s megkezdték az új operatív menedzsment kialakítását. A bankok aktív közreműködésével a forinterősödésből adódó veszteséget is sikerült elkerülni.

MOZGÓSÍTÁS. Az új stratégia a cégben rejlő tartalékok mozgósítására épül. A gyár ma műszaki kapacitásainak 50 százalékát használja ki; ez a hányad egyrészt a jelenlegi termékek értékesítési volumenének növelésével, másrészt újabb iparágakba történő beszállításokkal is emelhető. Az értékesítési és marketingszervezet felépítése és stratégiájuknak kialakítása már a nemrég kinevezett két új vezető – Ványi Sándor vezérigazgató és Fülöp Lajos gazdasági igazgató – feladata.

Eddig sem területi értékesítési hálózat, sem termékmenedzseri rendszer nem működött a cégnél. Az áruházakban az új, a fogyasztók által még ismeretlen termékek kint voltak ugyan a polcokon, de nem találhattak tájékoztatót a berendezés használatának előnyeiről, holott a nyugati versenytárs cégek nagy hangsúlyt fektettek a vevők megdolgozására. Szintén nem éltek eddig azzal a lehetőséggel, hogy kapcsolatot építsenek ki a lakások gépészetét tervező és szerelő szakemberekkel, pedig tulajdonképpen ők “adják el” ezeket a termékeket a végső felhasználóknak.

Nem véletlen, hogy mindkét új vezető multi cégtől jött – a Curvertől, illetve a Tevától -, a tulajdonosok és a bankok ugyanis azt várják tőlük, hogy az eddig műszaki szempontok által vezérelt szervezetet marketingorientálttá alakítsák át. Ehhez persze szükség van a termékszerkezeten belüli hangsúlyeltolódásra is: a Hajdu a jövőben egyértelműen a hőtechnikai berendezésekre és fűtési rendszerekre kíván koncentrálni. Vezértermékeik a családi házakban és lakásokban is egyre elterjedtebb, napenergiával működő solar-rendszerekhez és gázkazánokhoz egyaránt csatlakoztatható hőközpontok lehetnek. Ezeket – más melegvíztárolóikhoz hasonlóan – ismert márkák, komplett fűtési rendszere egységeként forgalmazzák Nyugat-Európában. A hazai piacon azonban a jól ismert Hajdu márkanévvel kívánnak megjelenni.

A régi magyar márkanevek iránt létezik egyfajta nosztalgia ma Magyarországon, ami megkönnyíti az értékesítést, a piac azonban ma már komplett fűtési rendszereket igényel. Így a szükséges, de általuk nem gyártott berendezéseket nyugat-európai partnerüktől vásárolják meg, és azokat terveik szerint itthon Hajdu márkanéven hozzák forgalomba. Ugyanez a gondolat motiválja a radiátorok gyártásának újraindítását is.

A stratégia fontos eleme a regionális terjeszkedés: tíz éve még előny volt, hogy ebbe a régióba nem szállított a cég, ma már viszont egyértelmű, hogy csak akkor maradhat fenn, ha a hazai piacon erős, de külföldön is tud “márkákat” eladni. “Ráadásul a román, bolgár és ukrán piacon valószínűleg a cég hagyományos termékei iránt is még hosszú ideig lesz kereslet” – állítja Fülöp Lajos gazdasági igazgató.

Az új stratégiától az igazgatóság 2004-re már félmilliárd forint körüli adózás előtti eredményt vár, szemben a 2001-es 61 millióval. A tervek ambiciózusak, de a Hajdu európai versenytársainak adatai arra figyelmeztetnek, hogy ambiciózus tervek nélkül értelmetlen lenne tovább versenyezni ezen a piacon. A cégek méretében nagyságrendi a különbségek. A Hajdu számára bizakodásra adhat okot, hogy a hatékonyságban vannak tartalékok, kérdés, hogy új stratégiával és menedzsmenttel tudja-e ezeket a gyár mozgósítani.