Mol-Slovnaft személyzeti integráció – Ötvözet olajból

Fekete László, a Slovnaft társasági szolgáltatásokért felelős vezérigazgató-helyettese a tekintélytiszteletet említi meg először példaként a magyar és a szlovák kulturális különbségekre. “Itt a főnök az az ember, aki elmondja, mit hogyan kell csinálni, a többiek meg végrehajtják, gondolván, az a jó” – érzékelteti a helyzetet. Fekete László korábban a General Electric (GE) különböző üzletágaiban számos országban szerzett már tapasztalatot, s az amerikai vállalati kultúrán is megedződve Pozsonyban is igyekszik kibontakoztatni az embereket. Azt kéri tőlük, ne a problémát közöljék vele, hanem tegyenek javaslatokat a megoldásra, amelyek közül választhat. A közvetlen viszony kialakítása érdekében kéri, hogy szólítsák őt a keresztnevén, irodájának ajtaját pedig nyitva tartja. Tudja, hogy csak az a vezető lehet sikeres, aki tiszteletben tartja a helyi értékeket, ezért ő is figyel ezekre. Igyekszik megtalálni azt az egyensúlyt, ameddig a változtatásokat ez a környezet elviseli. “Ha túl lassan és kevés dolgot változtatok, nem érjük el céljainkat, ha túl gyorsan és túl sokat, akkor nem sikerül stabilizálni az eredményeket” – jegyzi meg. Úgy látja, közvetlen munkatársai egy hónap alatt átvették az új stílust, másoknál ez tovább tartott.

KÖZÖS FEDÉL. A Mol két éve 36,2 százalékos tulajdonrészt vásárolt a Slovnaftban, ám a szerződés szerint 2001. január 1-jétől az irányítási jogok fele-fele arányban oszlanak meg a két cég között. Az integrációra való felkészülést már jóval a szerződés aláírása előtt megkezdték. Tárgyaltak arról, hogyan álljon fel a Slovnaft szervezete, milyen pozíciókra van szükség, melyek a kulcspozíciók és ezeket hogyan töltsék be. Abban állapodtak meg, hogy az irányítási jogokhoz hasonlóan a kulcspozíciókat is közel azonos mértékben osztják meg a két cég között. “Az volt a cél, hogy a Slovnaft hatékonyabban működjön, hogy ki tudjuk használni a szinergiákat és átadjuk egymásnak a meglévő tudást” – mondja Váradi Béla, a Mol humán erőforrás igazgatója. Az egyes szakterületeken már nem egyenlő arányban osztották meg a kulcspozíciókat, hanem az egyes cégekben felhalmozott tudást figyelembe véve. Így a Mol például a pénzügyi területen nagyobb mértékben jutott szerephez, míg a termelésben a Slovnaft volt a domináns. Arra azért ügyeltek, hogy minden szakterületen legyen legalább egy ember a másik cégtől is, mert így gyorsabb és hatékonyabb a tudásátadás. Azt is megnézték, kik a szóba jöhető jelöltek, s adott esetben ennek megfelelően módosítottak a pozíciók eredeti felosztásán. “Vannak területek, amelyeken a Slovnaftnál igen korszerű tudás halmozódott fel, például onnan jött a Molhoz egy informatikai és egy beruházási szakember” – számol be Váradi Béla.

A tudásátadást rotációs programmal is segítik. Mindenekelőtt azokon a területeken, ahol gyors áttörést szeretnének elérni, jól felkészült szakembert küldenek ki a másik céghez néhány hónapos időtartamra.

MAGYAR EXPATOK. A kulcspozíciókba kiküldöttek előzetesen felkészítést kaptak, hogy könnyebben be tudjanak illeszkedni. Ők viszik magukkal a “molos” cégkultúrát, amely abból adódóan, hogy a Mol már évek óta piacgazdasági körülmények között dolgozik, “piacosabb”, mint a Slovnafté. Hasonló mondható el a szervezeti felépítésről is: a szlovák olajtársaság hagyományosabb struktúrában dolgozott. Az ilyen jellegű változások nyilván kulturális változást is eredményeznek, ám a cégkultúrák közelítésével külön is foglalkoznak. Most folyik például kultúrafelmérés mindkét cégnél, s az eredmény ismeretében a vezetők döntenek majd a továbblépésről.

Mivel a Molnak már volt etikai kódexe, ezeket a normákat vette át a Slovnaft, átgondoltan a helyi körülményekhez igazítva. “Úgy láttuk, ezt kockázat nélkül azonnal be lehet vezetni. Az etikai normák felállításával együtt elkészítettük a beszállítói irányelveket, a szerződéskötési szabályzatot és a tendereztetési szabályzatot is” – tájékoztat Fekete László. Mint mondja, az emberek megértették, hogy ha nem érvényesül a tiszta verseny, akkor annak a Slovnaft kárát látja, s örültek, hogy tiszta, egyértelmű szabályok szerint dolgozhatnak.

Az is segíti a két cég összekovácsolását, hogy azonos elveken alapuló kompenzációs rendszereket alkalmaznak. Mivel a Mol a magyar viszonyokra számolva jobban fizet, mint a Slovnaft a szlovákiaiakhoz képest, azon igyekeznek, hogy utóbbit három év alatt azonos pozícióba hozzák. Ez nem jelent majd azonos fizetést, mert nálunk valamivel magasabbak a piaci bérek, de a slovnaftosoknak számottevő javulást hoz. “Az idén Szlovákiában átlagosan 11 százalékos volt a béremelés, míg a Slovnaftnál 20 százalékos” – tudtuk meg Váradi Bélától. A béremelésnek azért is nagy jelentősége van, mert a Slovnaftnál komoly munkaerő-csökkentések folynak: három év alatt 1200-1300 fővel karcsúsodik a létszám. Nő a dolgozók körében a bizonytalanság, s ezt ellensúlyozza némileg a magasabb fizetés. Fekete László mindenesetre úgy látja, eddig nem okoztak igazán nagy feszültséget az elbocsátások. “A létszámcsökkentésnek persze senki sem örül, de az emberek megértették, hogy a többi finomítóval nemzetközi összehasonlításban itt magas a létszám” – mondja. A leépítés miatt nem mindenki marad állás nélkül, mert bizonyos tevékenységeket kiszerveznek másik cégbe, s az átveszi a dolgozókat. Akinek pedig új állást kell keresnie, az ehhez kap segítséget, jogi tanácsadást, s a végkielégítés is tisztességes.

FELKÉSZÜLÉS. A Mol részben belülről, részben fejvadász segítségével választotta ki a Slovnafthoz küldött vezetőket. Közülük például Fekete László a GE ózdi zöldmezős beruházásának volt a magyar projektvezetője, majd a gyár igazgatója azelőtt, hogy a Mol elcsábította Pozsonyba. Móri Zoltán, a Slovnaft forrásallokációs vezetője pedig előbb a Mol kiskereskedelmi üzletágánál, majd a központi forrásallokáción dolgozott, mielőtt kiválasztották volna. Mint mondja, a négy pénzügyi területen dolgozó kollégájával együtt alapos felkészítést kapott, már a szerződés aláírása előtt megkezdődtek a különböző tréningek. Amellett, hogy mindannyian végigjárták a Mol összes pénzügyi területét, angol nyelvi és szakmai képzést is kaptak. A legfontosabbnak azonban azt tartja, hogy már 2000-ben, végleges kiküldetésük előtt bekapcsolódtak a slovnaftos pénzügyi terület szakmai munkájába, lehetőségük volt megismerkedni az ottani vezetőkkel, jövőbeni kollégákkal. A más területek kiküldöttjeivel együtt tartott csapatépítő tréninget főként a megismerkedés miatt tartja fontosnak, az idegen környezetben ugyanis sokkal jobban kell támaszkodniuk egymásra, mint otthon.

A két cég integrációjában a nyelv fontos kérdés. “A munkanyelv az angol és ezt minden kiküldött szigorúan betartja. Mindannyian elkezdtünk szlovákul tanulni, és a kollégák minden szlovák megnyilvánulást nagyon értékelnek, bár nem hinném, hogy a tárgyalási szintet elérjük” – mondja Móri Zoltán. Az esélyegyenlőség érdekében magyar szó még akkor sem hangzik el az állásinterjúkon, ha a pályázó az ottani magyar kisebbség tagja. A tárgyalásokon a tolmácsolás is szlovákról angolra történik. “Ha az irodámba belép egy szlovák kolléga és mi éppen magyarul beszeltünk, azonnal átváltunk angolra” – jegyzi meg Móri Zoltán.

A kiküldött magyarok úgy érzik, a Slovnafton belül nincsenek nemzetiségi ellentétek. “A Molt végül is a szlovákok választották, s ezzel magyar jelenlétet is választottak. Az itteniek megértették, hogy munka közben kozmopolitának kell lenni, az pedig, hogy munka után ki milyen pártra szavaz, magánügy” – mondja Fekete László. Szerinte Pozsony egyébként is kozmopolita város, őt például kinttartózkodása alatt sosem érte atrocitás, pedig magyarul beszél az utcán, az étteremben.

A külföldre költözés nem lehetett könnyű a családoknak, bár Fekete László, aki saját bevallása szerint az elmúlt tíz évben legalább 15 lakásban lakott és legalább 50 különböző autót használt, szereti ezt az életformát: a mobilitást szükségesnek tartja ahhoz, hogy karrierje és személyisége fejlődjön. Ezt a mobilitást most már második házasságából származó másfél éves gyermeke is élvezi: apja szerint a gyermek már most több kilométert tett meg, mint az ő szülei.

Móri Zoltán kiküldetésének évei pont egybeesnek a családalapítással, tavaly született egy kislánya és most várják a következő gyereket. “Elsőre ez nem tűnik túl ideálisnak, de az idősebb kollégáknak iskolás korú gyerekeikkel szerintem sokkal nagyobb családi áldozattal kell számolniuk. Nem hinném, hogy van köztük olyan, akinek ez a “kétlaki” élet, a közeljövő bizonytalansága ne viselte volna meg a családi életét” – mondja, hozzátéve, hogy ugyanakkor szakmailag mindannyian rengeteg tapasztalattal lettek gazdagabbak.

Fekete László élénken emlékszik arra, miről is beszélt neki Mosonyi György, a Mol vezérigazgatója a felvételi beszélgetésen. “Azt mondta: a Slovnaftban való Mol-tulajdonszerzés, a Slovnafttal kialakítandó regionális együttműködés történelmi jelentőségű. Amennyiben sikeresek leszünk, a pénzügyi világ előtt bizonyítani tudjuk, hogy egy közép-európai országból kiinduló kezdeményezés is működőképes lehet, ami a bizalom megerősítésével a továbblépést is lehetővé teszi. Amennyiben viszont nem vagyunk sikeresek, ez a kapu bezáródik előttünk” – idézi. Fekete László ma már állítja, hogy sikerrel jártak és biztos a további fejlődésben.