Lányom barátnője egy kiránduláson nem csak azt érte el, hogy a nagyobb gyerekek a hátukon cipeljék őt, de még azt is, hogy vetélkedjenek e lehetőségért. #<# Ez a nyolcéves kislány tehát irigylésre méltó érzelmi intelligenciával (Figyelő, 2002/22. szám) bír, legalábbis annak néhány komponensével: van önbizalma és művésze mások befolyásolásának. Igaz, anyja bevallása szerint az olvasást már nem gyakorolja valami szorgalmasan, tehát önkontrollban és lelkiismeretességben még fejlődnie kell. A felnőttek egyöntetű véleménye szerint azonban így is el fogja érni az életben azt, amit akar, s amit elér, az valószínűleg több lesz, mint amire egy okos, szorgalmas, ámde magának való társa képes lesz.
FELHAJTÓ ERŐ. Az emberek elvben tehát tudják, mennyire fontos az érzelmi intelligencia az érvényesülésben. A gyakorlatban azonban már el szokták ezt felejteni. Például, amikor iskoláztatásról van szó, szülők tömegei törekednek a lexikális tudást a gyerekekbe gyömöszölő elitiskolákba juttatni csemetéjüket, annak ellenére, hogy pszichológusok szerint ez inkább káros, mint hasznos. Ráadásul a további sikeres élet szempontjából nem is kiváló tanulmányi eredményre van szükség, hanem valami másra: érzelmi intelligenciára. Ez persze nem azt jelenti, hogy a szakmai tudás fölösleges, hanem azt, hogy az csak alap a további előrejutáshoz, amelyben már az érzelmi képességek játsszák a döntő szerepet.
Daniel Goleman nem győzi sorolni az erre vonatkozó példákat Érzelmi intelligencia a munkahelyen című könyvében. Idéz például egy történetet Robert Sternbergtől, a Yale Egyetem pszichológusától. E szerint egyik diákja, Penn briliáns és kreatív, ám hihetetlenül arrogáns tanuló volt. Mindenkit elüldözött maga mellől, különösen azokat, akikkel együtt kellett volna dolgoznia. Tanulmányi eredményei alapján azonban minden elsőrangú szervezet behívta állásinterjúra, de arroganciájára hamar fény derült, és így csak egy másodvonalbeli cégtől kapott állásajánlatot. Matt Pennhez hasonlóan a Yale-en tanult, de eredményei nem voltak kiválóak. Ezzel szemben mindenki megkedvelte, akivel dolgozott. Ő nyolc állásinterjú után hét ajánlatot kapott, és sikeres lett a szakterületén, míg Pennt két év múlva kirúgták első munkahelyéről.
Vajon mi történt volna, ha Penn rossz tulajdonsága nem az arrogancia, hanem a törtetés? S mi lett volna, ha nem Amerikában, hanem Magyarországon születik? Magyar szülők gyakori kívánsága ugyanis nem csak az elitiskola, hanem az is, hogy gyermekük “ne hagyja magát”. Lányom erőszakos osztálytársának apja legalábbis így válaszolt a tanítónő panaszára: “Legalább boldogulni fog az életben”, s nem szidta meg fiát azért, mert terrorizálja a többieket. S effajta vélekedésével nincs egyedül. A hétköznapi életben ugyanis azt látjuk, az boldogul, aki erőszakos, és fordítva: aki sikeres – vagyis gazdag -, az erőszakos. Ha kocsiban ülünk, a drága autó gazdája általában nem enged átsorolni a másik sávba, viszont ő az, aki elénk vág a sorban. A tornateremben a folyton mobilozó cégvezető az, aki két kondi gépet foglal le egyszerre: amelyiken éppen edz és amelyikre azután akar menni.
Ha az újságíró felidézi magának a legnagyobb cégek sikeresnek tartott vezetőinek sorát, éppúgy talál köztük viszszataszítóan erőszakos alakokat, mint szimpatikus figurákat. Nem véletlen, hogy egy érzelmi intelligenciával foglalkozó tanácsadó – igaz, egyelőre erre vonatkozó adatok híján – úgy vélekedik, a magyar vezetők átlagának érzelmi intelligenciája alacsonyabb, mint amerikai kollégáiké. Minderre talán magyarázatot adhat, hogy a magyar gazdaság sem érte még el az amerikai fejlettségét. Nálunk még nem általános – bár már ellenpéldák is szép számmal vannak -, hogy a szolgáltatók keresnék az ügyfél kegyét, s ezért előnyben részesítenék a jó interperszonális képességekkel rendelkező munkatársakat. Vágyott munkahelyből is kevés van, ezért a főnököknek nemigen kell küzdeniük a jó munkahelyi légkör kialakításáért, e nélkül is kapnak kvalitásos dolgozókat. Pedig elvben könnyen belátható, hogy ha jó bejárni egy munkahelyre, akkor a dolgozók szívesebben, s ezért jobb minőségben, kreatívabban végzik munkájukat, mint ha elnyomják, dirigálják őket. A légkör pedig elsősorban a főnökön múlik.
HÁTSÓ GONDOLAT. Nem lehet azért ez olyan nyilvánvaló Amerikában sem, ha Daniel Goleman úgy vélte, érdemes több mint ötszáz oldalon taglalnia a kérdést. Igaz, sokszor éppen a nagy terjedelem az, ami gátolja az olvasó egyetértésének kialakulását. Amikor a huszonötödik példát olvassa el ugyanannak a tételnek az alátámasztására, nem feltétlen az empirikus megalapozottságot értékeli, hanem azt érzi: haladjunk már! Nem tudni, az átlagolvasó is kendőzetlen marketingfogásnak, s emiatt viszolyogtatónak érzi-e azokat a lábjegyzeteket, amelyben a magyar kiadó – egy tanácsadó cég – módszereit dicsérik, vagy éppen a cégvezető könyvét népszerűsítik. Lehet, hogy ez csak az ilyesmire kihegyezett újságírónak tűnik fel. E sorok szerzője azt sem vette jó néven, hogy a könyv népszerűsítésével megbízott pr cég megmondta, majd írásban is közölte, melyik, a könyvben szereplő cég név szerinti megemlítése “szolgálna örömére”. Az ilyesmi nem vall érzelmi intelligenciára, s az e témát taglaló könyv kapcsán ez különösen szemet szúr. Mindez csupán azt bizonyítja azonban, hogy a könyv itthoni kiadására nagy szükség volt: bőven van mit tanulni belőle.
